相信大家对老板一词并不陌生，提到老板，首先想到的是最高权利的执行者、员工分工的支配者、企业利益的创造者；提到老板的心事，相信很多人首先想到的会是如何获取更多的利益、如何压缩员工的工作时间、如何降低福利、节约成本。但事实上，绝大多数的老板并不是上述想象中的样子。

客观来讲，老板的确是权利的创造者、支配者、执行者，但在任何性质的企业中，无论老板的权利多大或收益多少，他们都需要对企业的最终经营结果负责，使企业时刻保持健康稳步的发展，将企业做大做强。所以他们的心事更多的是放在经营管理、团队管理、持续发展上，那么这三部分具体都指什么？

经营管理

经营管理指企业生产经营中的一系列规划，包括企业的市场营销管理、产品体系管理、价格管理、财务管理等。

1. 市场营销

企业的市场营销管理是重要的生存条件之一，市场营销一方面是为企业宣传造势、打造品牌，另一方面是为企业带来80%以上的利润，营销管理得力，不仅会增加产品的销售量，还会加强企业的市场占有率，为企业的发展壮大带来更多的机遇，一般情况下，市场营销是很多老板费心的地方。

市场营销包括网销与销售，网销被称为企业的空军，销售被称为企业的陆军，二者如何更好的结合，是每个管理者都需要规划的事情。通常情况下，公司的网销团队会通过各种适合的媒介和载体为企业的品牌、产品进行包装宣传，扩大企业在行业中的知名度和影响力，销售团队会利用知名度及影响力，快速的在地区乃至全国进行产品或项目的销售与落实，从而带来利润。

2. 产品系列

任何一个企业，无论是产品开发商还是产品代理商，都会注重产品的质量和口碑，特别是以产品起家的企业，如果产品不到位，无论营销做得多好，最后也会砸了自己的招牌，所以在产品管理上，老板也会花费较大的精力在上面，例如：产品的销售量及库存量是多少、产品有哪些技术需要升级、在有限的时间内产品升级或推出的先后顺序等。

这里以产品型公司为例，产品多为原创，所以在知识产权方面会格外重视，对于产品的升级创新，老板会时刻关注或委派技术部人员关注行业/同行相关技术的发展，以及新名词的来龙去脉，同时根据企业的基因去考量是否对产品进行创新。大多数情况下，产品的升级创新都源于在项目中客户的需求或产品自身需要完善的地方，明智的领导会选择在项目中升级产品。

3. 价格管理

价格管理可谓是最好的经济杠杆调节器，这里的价格包括原材料价格、产品价格、技术支持价格、服务/运维价格等，价格的高低会对同行业之间产生相互牵制的作用，价格得当不仅可以带来丰厚的利润，还有利于树立良好的口碑。有人会说，那就直接生产出物美价廉的产品或降低技术支持服务费就可以了，事实上没有那么简单，对于主营业务相关的价格，相信很多老板都是深思熟虑之后才会定夺。

价格的制定通常包括：统一定价、幅度浮动价格、议购议销价格、自由价格，无论最终价格是高是低，都要依附于市场调节的大环境下，根据价值和供求规律进行调整。企业内部间产品价格的制定，通常会根据产品的成熟程度、产品中特有的技术/亮点、企业的价值和品牌等。技术支持或服务的价格同样依附于市场调节的大环境，相对于产品来说，技术服务价格的制定更灵活，一般根据企业整体的技术实力、服务体系与支持人员的能力进行制定。

4. 财务管理

提到财务，第一时间想到的就是利润，事实上很多老板比起利润，更关注的是成本、开销，因为比起获得利润，他们更需要有充足的现金流可以支撑企业的运转，如产品生产成本、人员薪酬成本等。基本每个老板都会确认这几个问题：这个月职工工资是多少？公司现在能使用的资金有多少？本月的盈利亏损是多少？本月的销售额是多少？多少项目是待回款状态？库存的产品和原材料有哪些？资金占比多大？

在财务管理方面，库存的周转率、盈利亏损、销售额、应收款、未交付订单、信贷利息等都是重要因素，库存积压越久，回报率就会越低；未交付订单越多，销售额的保证就越差；盈利亏损可以看出哪些地方需要调整；信贷也需要有充足的资金去还利息。统筹看来只有应收款看上去是乐观的，但不要认为有应收款就是安全的，应收款过多也不见得是好事，通常情况下，应收款应该与销售额成比例增长，一旦应收款超过营收，就意味着企业的现金流将面临断裂，而上段提到的所有问题最终都会走到现金流问题上。

运营管理

运营管理指企业内部管理的一系列规划，包括企业的团队建设、部门管理、制度管理、成本管理等，这部分内容也是需要老板规划调整的。

1. 团队建设

团队建设对企业日后的发展壮大起关键支撑作用，人员被称为企业的核心，人才管理、员工积极性调动、忠诚度培养一直是亘古不变的课题，对于老板亦如此，当然老板研究的是针对自身企业现状来说，如何更好的进行人员管理。如：人员为什么会流动？为什么有才的人却不能充分展现？为什么我能做的员工做不了？为什么同样资源和人，交给不同人管理结果不同？

对于人员管理，无论绩效还是忠诚度，老板通常会以这几个词语进行衡量，才干与品德、能力与态度、过程与结果。在人才招聘和晋升时通常会涉及才干与品德，这时老板会注重人员的品德，毕竟才干可以通过后天培养；在人员培训时通常会涉及能力与态度，这时老板会关注员工的态度，如果态度不到位，能力再高也不会重用或留下；在绩效考核时，通常会涉及过程与结果，过程重要结果更重要，如果员工在过程中的确竭尽全力，老板也不会只看结果，适当给予奖励以安慰鼓励、给予犯错成长的机会。

2. 部门管理

正规的企业一定是具有不同部门划分的，而不是所有人都聚在一起，在里面指派一名可以胜任的员工去做，这样既不利于管理也不利于人心的凝聚。对于部门管理老板通常会把心思重点放在：如何有效划分部门，保证运行机制延续；部门间的整体协作如何，是否存在断档；部门工作完成度如何，绩效是否达标等。

在企业成立初期，部门划分基本会初具雏形，只不过碍于人员数量或能力，老板需要将部门的划分暂且搁置，亲自将精力放在每个人员管理上，但随着规模的壮大及对每名员工的观察，老板会从重要且基础的部门开始建立，之后是业务相关的部门与市场接轨，行政运营部是必不可少的，以产品为主就成立产品部、以技术为主就成立技术部，当中一定会委任部门负责人，之后只需对部门负责人进行工作管理情况问责即可。但并不是有了部门负责人，老板就可以从中脱离，部门之间的制度制定、协作运行，都是需要不断的考核和完善调整的。

3. 制度管理

国有国法，家有家规，建立企业规章制度可以保证企业内部机制良好运行，规范员工的行为，避免不必要的纠纷，老板需要琢磨企业管理需要哪些制度去约束员工的行为，如：怎样避免员工上班迟到、怎样保证员工的工作质量、建立怎样的考核体系、建立怎样的培训机制等。无论怎样，要明白制度体系并不是想办法折磨大家，而是保证大家与企业安全的一种手段。

几乎所有老板在建立规章制度初期，都会借鉴一些传统的企业规章制度，之后根据企业具体业务和运营模式进行特殊制度的建立，通常包括考勤制度、工作制度、奖惩制度、行为制度等。制度建立的初期，老板会根据员工对制度的遵守程度，或产生的其它不正确的行为，继而添加或完善一些制度，随着企业的壮大，制度也会逐渐的被传承，走向完善。

4. 成本管理

老板每天除了关注盈利成本之外，还需要兼顾控制很多成本，如：人力成本、时间成本、风险成本、机会成本。虽然上述成本并不是金钱，看似不会为企业带来任何负担或是节省利润，但这些成本的作用却等同于金钱、甚至重于金钱。管理者会关心培养一名优秀的员工耗费了多长时间、产品转型或推出新产品会承担多少风险成本、接手此项目，放弃另一个项目是抓住机会成本还是放弃机会成本等。

为什么老板会对这些成本非常看重甚至是斤斤计较，因为无论在人员培训中还是项目交付、产品研发中都是需要抓住或付出一些成本的。例如将一名新员工培养成项目经理的道路上，需要花费培训的人力和时间成本、让其历练试错的机会和风险成本。接手可以借此孵化或升级产品的项目就是抓住了机会成本，同时也需要承担一些必要的风险成本（产品研发不顺利、项目交付拖期等），如果产品成功孵化或者升级成功，虽然花费了人力和时间成本，但却为企业日后发展赢得了更多的机会成本，有了此次的经验，也会降低日后相同项目的风险成本。所以在运营中的每一步，老板都需要进行统筹计算、权衡利弊。

发展管理

经营管理和运营管理是老板在公司成立前几年需要花费较大精力至此的地方，发展管理则永远是老板关心的重中之重。包括：战略管理、手段管理、创新管理、风险管理。

1. 战略管理

如开头提到老板需要对企业的最终经营结果负责，企业的目标和发展战略是管理者持续发力的地方，也是后续放在重点的地方。在当前的市场经济秩序已经完善的大环境下，老板需要做的就是结合企业实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，突出各阶段工作的重点，制定详细的实施方案，根据不同阶段调整规划不同的目标。

各部门的目标计划是由部门负责人制定，但整体发展的大方向仍是落在老板身上，无论哪个行业，随着产业融合的发展，市场都充满了多变性，老板会指引大家更好地适应市场的变化。在老板的企业发展蓝图中，可操作性是基本，剩下的一定是具有长远性和前瞻性，让大家明确企业的发展方向，未来要走的路。这就对应了笔者的上一篇文章《企业治理的道法术器》中所阐述的，明确的战略目标可以保证企业良性发展的同时，帮助员工找到方向、提高凝聚力，从而更主动的融入企业的发展脚步、共同前进。

2. 手段管理

这里的手段管理指企业信息化管理工具，在信息化时代老板头脑再灵活、员工工作能力再强，也不能一味纸质化办公，信息化建设是老板必须考虑的问题，信息化可以根据企业需求一步一步来进行，但不能不建。老板通常会根据实际需求考虑构建哪些信息化系统、信息化系统建设后能节省多少成本、哪些信息化系统是必要的，哪些是多余的、如何选择品牌等。

传统信息化建设的顺序是基础设施、信息化系统、集成中间件、移动互联、云端大数据等，一些高瞻远瞩的老板会在信息化建设初期就搭建IT架构框架，避免重复建设或推倒重来造成的资源浪费。明智的选择是在初期就选择平台类软件来搭建企业的信息化基础平台、建立标准体系，之后的信息化系统建设基于统一平台、统一标准来建设，保证标准化的同时满足业务个性化，在初期进行基础数据管理，后续不断对新增系统数据进行管理，有效保证企业内部数据的一致性、完整性、准确性，为后续高效数据分析决策、业务模式创新、业务流程再造奠定基础。

3. 创新管理

提到创新管理一定会提到与时俱进这一词语，时代在发展、科技在进步，在企业经营过程中，老板一定会注重业务或战略的创新，跟上时代的脚步，满足用户的新需求。虽如此，但这并不意味着老板一定要将企业的业务向着多元化的方向发展，哪里出现新技术就向着哪里迈进。做为老板一定会根据企业所在行业技术，并符合企业基因的新技术进行发力，首先要考虑的就是哪些产品商机多？哪些技术需要引进？哪些创新可以形成竞争力等。

老板所提出的创新不会单指在产品技术上的创新，这些创新还会体现在业务的体系上、扩展上。因为行业不同，这里没有办法具体阐述到底如何进行创新，但所有的创新基本都会遵循这些原则，例如：产品上，同行无我独有，同行有我优秀；体系上，培训体系、项目交付体系、营销体系等，通过独有的体系发挥人才优势，形成企业核心竞争力；业务上，破旧出新，时常升级、创造条件，向各行业延伸。

4. 风险管理

相信所有的老板都有很强的风险意识，如果没有，他们不可能将企业做大做强，因为风险存在多样性、突发性，它是分为可预见和不可预见的。企业的风险一般包括人员流失、产品或项目交付拖期、跨行业领域竞争等。在应对风险上，面对人员流失，老板通常会注重人员快速培训体系的建立，从最初人员招募开始，对入职员工进行意识、做事、技能等培训，保证新人可以快速成手参加工作，同时从薪资晋升体制上保证员工的物质需求。这样保障即使风险来临、人员流失情况下，只要火种在、基于人员培训体系、管理体系就能做到东山再起、人员快速扩充，让企业立于不败之地。

面对产品或项目交付拖期，老板同样会在体系上避免拖期风险，例如建立产品&项目管理办公室（PPMO），对项目从成立初期到实施结束，交付运维等一系列过程进行监督把控，使风险管理源头化、过程化、全员化。对于跨行业领域竞争的情况，很多老板都有自己的应对方法，那就是持续发挥自身的核心竞争力，如：产品体系、技术攻关能力、项目交付能力、咨询服务能力等，让业务理念更加落地，建立企业自己的护城河。

笔者感言

以上就是笔者与大家分享的关于老板的心事，事实上本文只是挑出重点的几项进行阐述。真实情况下，老板需要兼顾和管理的事情远不止于这些，尤其在创业初期，不乏会涉及一些日常中的琐碎之事，那些看似老板每天都在观察员工、研究员工、剥削员工的现象只不过是大家的疑虑罢了，一个真正对企业对员工负责的老板所牵挂的东西就像本文写的一样，都是为了让企业健康持续的发展壮大。

笔者所在的数通畅联软件技术有限公司是致力于提供SOA综合集成领域产品及解决方案的中间件厂商，从2014年1月8日正式成立到现在已经有4年多的时间。笔者作为早期加入的员工，亲历公司成长壮大的发展历程，期间通过对创始人张羽先生的观察了解中，逐渐开始理解他的各种艰辛和不易。在敬佩他坚定执着、坚韧不拔、敢为人先等品质的同时，见证他从一名拥有高超技术能力、项目决策能力、风险管控能力的技术型管理者，逐渐走向拥有超强业务拓展能力、战略规划能力、企业治理能力的综合型管理者。

因为亲眼见证才有理解，因为理解才有感悟，因为感悟才有本篇文章。企业的发展是一个艰难漫长的过程，在这个过程中创始人都要通过不断的成长和脱变，才能最终引领企业走向辉煌，这让我更坚信那句话“企业的成功，抛开运气不说，90%是因为创始人”，天佑数通畅联！