第10章 权利的新平衡
麻省理工学院的研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。最能体现这一模式的例子，莫过于企业流程再造理论风行全球又跌入谷底的故事了。20世纪90年代初，CSC指数咨询公司的创办人之一詹姆斯・钱皮，麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔・哈默最先提出了企业再造的概念。钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，世界各地的公司掀起了一轮再造狂潮。
企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。钱皮和哈默将再造定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善”。
可以看出，再造之美在于它融合了许多近些年流行的商业理念，并将它们包装成了一套精简的思想体系。企业再造概念里包括了全面质量管理、及时生产方式，客户服务，时基竞争和精益生产等思想。大牌企业立刻跳上了花车，钱皮和哈默成了堪与彼得・德鲁克并肩的重要人物。
可是，把理论办成现实困难重重。企业再造理论在两个方面取得了成就。首先它鼓励管理者们考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，不再按职能分工来组织。
随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代的主导问题。在实践中，ABB、丰田、通用电气和戴尔，成为新一代公司的典型代表。
矩阵模式
ABB是欧洲最受尊敬的企业，总部设在瑞士苏黎世，它是世界顶尖的电力工程公司，在50多个国家雇有21．3万名员工，公司总资产达310亿美元，涉足35个业务领域，拥有5000个利润中心。
ABB是由瑞典的阿西亚公司（Asea）和瑞士的布朗勃法瑞（ Brown Boveri）公司合并而成。这是自荷兰皇家壳牌石油公司联合之后规模最大的跨国合并案。
1987年8月10日，双方宣布合并。整个企业界都因这场突如其来的事件而震惊。《华尔街日报》说，这次合并“源自利益需要，而不是爱”。但它忽视了两家公司之间不可思议的般配。这是真正的天作之合。布朗勃法瑞是跨国公司，阿西亚不是。阿西亚擅长管理，布朗勃法瑞不然。技术、市场和文化都能契合在一起。首席执行官巴涅维克让合并后的企业运转了起来。“巴涅维克面对的挑战是，把一个拥有1300多家子企业、在150个国家雇用着21万员工的集团改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。”为了达到目的，巴涅维克引入了复杂的矩阵结构，林达尔称之为“集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、公司及利润中心、国家机构来划分组织。
这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。ABB的矩阵结构引发了很多争论。但从管理这家特殊组织的手段而言，矩阵结构非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“全球联系”公司凝聚在一起。当然，它还需要CEO拥有像巴涅维克那样少见的活力和智慧。模仿者们可要当心。
管理模式
1980年12月，时年45岁的小约翰・弗朗西斯・韦尔奇就任通用电气公司的新任CEO兼董事长，成了该公司有史以来就任的最年轻首席执行官。他接手的这家公司，是美国企业力量的楷模，也是当代管理技术的楷模。通用电气公司总是与时俱进，尽管有时速度较慢，但它总能达到目的地，而且在到达时还积聚了更可怕的力量。改变方向和学习新技巧不是自然而然就能发生的事情。依照通用电气的习惯，它会先权衡好利弊再上路，把风险降到最低，同时稳步向前。它的焦点高度集中，但仍设法用比其他一切企业巨头更宽泛的眼光来认识世界。
不管是过去还是现在，通用电气公司都是历史上最了不起的企业之一。 “拥有像韦尔奇这般才干的CEO，绝对能给人留下深刻的印象。可连续一个世纪的CEO，个个都拥有像韦尔奇那般的才干，而且个个都是从公司内部选拔出来的----好吧，为什么说通用电气是家远见卓识的企业，这就是一个关键的原因。”波勒斯和柯林斯总结道。这是一项无人匹敌的纪录。不管是靠内部提拔还是外部招聘，再没有其他哪家大型组织能如此成功地维持这么长时间的良好绩效。放眼整个地球，通用电气都是管理界当之无愧的典范。
通用电气成功背后的另一个原因是，它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。没有什么新奇玩意儿能叫它分心。不找刺激，不用聪明过了头的东西。公司的前任CEO弗雷德·博尔奇说，“我想，独特的地方要归结于环境氛围：彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。”
保持简单，意味着通用电气更换CEO的速度比竞争对手们慢得多。通用电气公司很少给猎头公司打电话。它一早就意识到，从内部培养和提拔人才效果更好、更划算。值得注意的是，通用电气的高管们备受其他公司的青睐。
“削减规模”让通用电气变得精简、健康。“群策群力”概念，就是韦尔奇所说，“无情也无止境地在公司范围内寻找更好的做事方法，每一件事都要做得更好。”“群策群力”是一种沟通工具，它给了通用电气员工改变工作生活的大好机会。在它的帮助下，通用电气的员工和管理层之间重建了信任纽带。它给了员工一个渠道，员工们可以通过它来讨论自己在工作上关心的问题，并实际改变原先的工作方式。它消除了隔阂。
破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。高绩效的巨人仍然是高绩效的巨人，但却变得更精简、更敏捷了。
从整体上看，通用电气在最近的财富500强排行榜上名列第五。如果分开来看，GE有9个分公同都能排进前50名。GE仍然是企业巨人。通用电气公司的成功，是因为它把这三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔蕴育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。它拒绝躺在功劳簿上睡大觉。
精益模式
过去40多年，西方汽车制造商一直在一轮又一轮的危机中跌宕蹒跚，而是总是落后一步。它们奋力追赶的企业则是日本巨头丰田。
丰田最早出产纺织机，后来生产制造叉车，在保留传统产业优势的同时，丰田开始生产汽车。丰田推出的第一款车是AA型。最初试水美国市场并不成功。皇冠车型专为日本市场设计，不适合美国的高速公路。但最终，丰田找到了正确的做法。1968年，花冠系列车型获得成功，公司实现巨大的飞跃，与通用汽车公司合资办厂，在加利福尼亚州制造丰田汽车。这家合资厂提起了西方对丰田及其管理方法的兴趣。更多的成功接踵而至。1997年，凯美瑞成为美国最畅销的汽车。如今的丰田是世界第三大汽车制造商（仅次于通用汽车和福特汽车公司）
丰田采纳戴明质量理念的决定，是20世纪最有影响力的一个决定。20世纪70年代，西方国家还在使用大量高成本又不积极的工人生产高油耗汽车，丰田已经开始实施戴明的理念，稳步向前了。80年代初，西方国家终于清醒过来，听取戴明的质量福音。可惜为时已晚。丰田公司已经大大领先了。
精益生产建立在三条简单的原则上：第一是实时生产，生产必须和市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。第三，是“价值流”，不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。
丰田的生产理念和精心构建的品牌优势在1990年达到顶峰，当年，它推出了雷克萨斯，它的工业设计超过了奔驰和宝马。丰田想要告诉人们，雷克萨斯的开发花了整整7年时间，动用了20亿美元，借助了1400名工程师和2300名技术人员，设计了450辆原型车，最终形成了200多项专利。典型丰田风格的雷克萨斯不光在工业设计上精益求精，它还有传奇般的车主体验。这款车早期出过一个问题，对产品进行了召回。雷克萨斯便发动经销商亲自直接打电话给车主。这非但没有产生负面影响，反而巩固了产品在市场中的地位。丰田和其他厂商一样会做错事，但它能以友好而人性化的方式解决问题。靠着雷克萨斯，丰田证明了自己锋芒不减，仍能领先群雄。
发挥技术潜力的新模式
迈克尔・戴尔（ Michael Dell）创造了历史：他是经营《财富》500强企业最年轻的首席执行官。一路走来，他跻身全美最受尊敬的企业家行列----他将直销模式变成了一门艺术。1999年，在《财富》杂志美国最受尊敬的公司排行榜上，戴尔电脑排名第四，仅次于通用电气、可口可乐和微软。
戴尔创办的这家公司算不上世界最大，产品也并非最具创新性。然而，戴尔公司却能脱颖而出：它是一种企业模式，是企业怎样凭借组织和管理发挥最大技术潜力的标杆。
戴尔爱好电脑，大学期间卖起自己重新组装的电脑，很有收获。他意识到，电脑可以按客户的订单组装，并直接卖给他们。这么做有两点显而易见的优势。首先，它意味着新公司无需受制于企图抬高价格来弥补自身开支的零售商。戴尔把中间商的环节给砍掉了。这样一来，他把公司的销售成本从通常占销售收入的12％降到了4％～6％。其次，公司不再需要保留大量库存。它基本上只保留11天的库存。“间接销售的公司，哪怕做到最好，也得保留38天的库存。普通的渠道商有45天的库存。那么，加在一起的话，你就有差不多80天的库存，是我们库存水平的8倍多一点。”迈克尔・戴尔说。
不管放到哪儿，高利润率和低成本始终符合经商的道理。在快速增长的电脑行业，这更是完美状态。到了创办的第8个年头，戴尔以80％的速度稳定增长。之后，它放缓了脚步，保持在55％的相对较慢的速度。1998年公司销售收入为123亿美元。相形之下，戴尔的竞争对手就显得业绩平平了。
戴尔的洞见相当简单。“现在有一种想法很流行，说只要减少库存，按订单组装，就能像戴尔一样。这的确是拼图的一块，可拼图还有其他部分呢。”戴尔说。他解释公司的成功源自“一种受过训练的方法，它用于理解我们如何在个人电脑行业创造价值，选择合适的市场，定焦于清晰的商业模式，并且恰当地执行”。
直销的概念固然颇具吸引力，但这么做的公司只是在交货能力上出色罢了。戴尔的模式创造了一条直接通往顾客的路线，而且，事实证明，它非常擅长将这一路线发挥至最大效力。对最终消费者的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了戴尔的品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度。于是，戴尔实现了“大规模定制”的结果，正好与传统的细分市场相对。
“向所有对我们吹毛求疵、提出棘手问题的顾客们致谢！请继续这么做。”戴尔的一则广告这样写道。“你必须要跟顾客建立联系，”迈克尔·戴尔说，“这种联系能带来有价值的信息，而信息反过来又能让我们充分利用与供应商及顾客的联系。再把这些信息和技术搭配起来，你就拥有改革大型跨国企业基本商业模式的底层构造了。”
在充分利用现代技术创造可靠的物流及分销系统方面，戴尔公司是高效率的。它是互联网销售的先驱。“互联网对我们而言等于美梦成真，”戴尔说。
四家公司的成功靠洞察力、管理和应用。知识的力量占据竞争的优势。知识工人成为一种专业人士。德鲁克在1992年出版的《管理未来》中指出：“从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝向了知识密集。”智力资本愈加重要。
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