读书笔记133--《绩效管理的8节实战课》 - 量化工作的方法

打卡133（八月第一周）

            读书笔记133--《绩效管理的8节实战课》- 量化工作的方法论

                                                                                                             2020年6月11日第1次阅读

                                                                                                                                    可读性70分

                                                                                                                                           邓玉金

       很久没有读书了，一是工作的繁复，二是近期把所有的业余时间用来突击学习几门课程，近日终于告一段落了。

       学习的能力就像肌肉需要锻炼，而且一旦你停止锻炼，就会从八块的“横腹肌”快速退化成一块的“啤酒肚”。所以要学会并不断践行“日课”的方法，所谓日课就是及时反馈，定目标、铆进度、勤反馈。

       儿时总听“一分耕耘一分收获”。其实人到中年已然明白是“一分收获一分耕耘”。因为耕耘过后，收获不一定会如期而至，这个世界本不是“0和1”的计算机世界，付出努力而一无所获才是这个世界的常态。

       但当你有收获时，要内审、问心自己有没有付出耕耘？如果没有，用马云的话讲：“凭运气赚到的钱，总凭实力亏掉。”所以有收获时必须自省有没有耕耘。

       所谓厚德载物，就是没有“物”所配之“德”时，“物”的收获并不一定是好事，而同时如果做不到自省，就一定不是好事。现在自己“日课”的学习，就是因为收获满满，回头自省，发现没有足量耕耘，所以需要奋起直追，今天选择了复盘这堂《绩效管理的8节实战课》，此书是绩效管理的入门读物，但因为笔者的行文风格，大量长句及连语，所以读起来也要颇费一番专注。

      一、理论

      1、定义：

        目前企业通用的比较综合的绩效管理工具有4个：MBO（目标管理），KPI（关键绩效指标），BSC（平衡计分卡），OKR（目标与关键成果法）。

       从我个人的经验来看，目前国内大多数企业普遍适用的两个工具是MBO和KPI，这是由企业的管理基础决定的。BSC可以用来做企业战略解码，而OKR本质上就不是绩效管理工具。

       绩效是指在一定的考核周期内，工作所达成的业绩和工作行为所产生的影响（此处的影响叫效果）。这里说的业绩就是关键绩效指标，简称KPI，是从公司分解到部门，从部门分解到岗位的那些量化指标，而行为的影响及效果指标叫关键行为指标，简称KBI。

      2、量化

       在对关键行为指标进行量化时，要遵循smart原则，即关键行为指标及其标准必须是具体的（S）、可测量的（M）、可达到的（A）、相互关联的（R）、有时间要求的（T），以便于关键行为指标管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下，高效有序的开展。比如“违章作业零次”、“设备台账记录不全的项数”、“早交班的次数”等就是符合smart要求的关键行为指标。

       同时为了确保管理的有效性，要将关键行为指标细化及量化到底。所谓细化到底，就是对关键行为分解得具体，并落实到具体的岗位；量化到底不但需要使用具体的数量词，必要时还要对其指标内涵进行界定，即指标定义，明确考核的前提。

     二、实战

      1、经理的九种能力

       经理人的绩效管理能力和意识涵盖以下九种能力：

       一是设定团队目标的能力。

       二是目标分解的能力。对部门目标的设定与分解是部门经理的基本功，如果目标不能够分解，会出现这样的现象：我们有1亿元的销售指标，部门经理加班加点可能会完成8000万，剩下的2000万部门的其他20个人都完成不了，大家还会觉得部门经理独权，人员的流动性也会很大，这说明部门经理的角色没有完全转变。

       三是设计量化指标的能力。指标的设计有两大类，一类是KPI，另一类是KBI。至于能力指标不建议考核，因为此类指标基本上都是给分项，只考虑苦劳，不考虑功劳。

       KPI指标基本上是公司级的量化指标，逐层拆分到部门二级和岗位三级，部门经理使用任务分工矩阵逐级拆分即可；而KBI指标属于职责类的行为指标，由部门经理根据公司和部门的实际情况，使用关键成功因素法设计即可.

       四是分配任务的能力。

       五是绩效辅导的能力。员工有了目标计划和任务，剩下的就是干活了。可是员工会面临各种工作情景，有的时候就需要部门经理的工作指导。有统计数据表明，员工岗位技能的提升70%是在部门经理的指导下达成的，所以培养员工的过程实际就是绩效辅导的过程，而最佳的带队伍的状态是：部门经理是员工的偶像，员工则是部门经理的粉丝。

       六是绩效沟通的能力。

       七是辅导员工持续改进的能力。

       绩效管理的目的不是判员工的生死，也不是为了收拾员工，最主要的目的还是为了达成目标。员工达标则部门达标，部门达标则公司达标，这个是绩效管理的战略意义所在。

       所以部门经理要在绩效管理的全周期内，始终关注员工的绩效达成和改进的情况，随时帮助员工的改进行为。

       八是绩效考核的能力。有的部门经理通过考核打分激发了团队的战斗力，而有的部门经理通过考核打分拆散了一个部门。绩效考核环节一定要根据起初的目标、目标的考核标准以及期末的业绩达成情况来实事求是的打分，绝对不能脱离实际，这样会破坏了绩效管理的严谨性。

       九是检查日常工作进度的能力。

 

      2、目标管理

       如果企业没有编制长期发展战略，严格说就根本谈不上目标管理。在明确企业发展战略的前提下，编制目标才会落到实处。

       为此，公司需要建立一个公司级的非常设“目标管理单位”——目标管理委员会，鉴于目标管理是一项重要工作，该委员会通常由企业的总经理或者总裁亲自担任负责人。此项践行，目标管理委员会远比什么督导、纪律更重要，挪动一根绳子最有效的方法是在前面拉，而不是在后面推。（标注1）

       目标管理委员会体系在对公司成功因素进行分析时，可以利用鱼骨图进行分解，找出公司成功的关键因素，并进行再次细分，从此确定公司成功的关键因素。在管理动作上要以这些关键因素为核心内容，鱼头部分是战略目标、年度目标，鱼背和鱼腹是目标所达成的保障措施，保证措施也就是KPI维度，KPI维度再拆分为KPI要素，将符合条件的KPI要素转化为KPI。例如销售收入这个目标，KPI维度可以用三个KPI要素来衡量——销售收入达成率、新老产品占比、新老区域占比。所以KPI体系是目标体系的测评系统。

      3、KPI体系建立

       一是设计KPI指标值；

       二是设计KPI指标评分标准；

       三是建立内部数据统计体系和机制。

       很多公司花费了大量的精力，挖空心思建立了很多KPI指标，指标设计的逻辑和方法都没有问题，目标设定也比较合理，但到施行的时候却发现，很多数据指标不知道该由哪个部门来做？哪个职位能够提供？结果到了月底考核时发现没有数据支持，或者即使有，数据也不够准确及时，导致考核结果不会很公正，时间久了大家对考核的积极性会降低很多，绩效管理项目也很快处于搁置状态。我们现阶段就是这个问题，要将日常数据统计制度与数据统计信息化数据库建立起来。（标注2）

       目标明确及KPI指标设定清楚后，各个职位负责人需要对自己承担的目标进行承诺，承诺以签署绩效协议的方式进行，员工也要与部门经理签署纪要协议，部门经理与主管上级签订纪要协议。两级纪要协议经过双方认可，在部门内部公布个人协议、公司内部公布部门协议，作为绩效参考的依据。183页的绩效协议范本可以使用时模仿。

     三、要点

       绩效项目失败的原因是什么呢？

       首先就是年度目标指标设定完毕之后，没有在时间维度上拆分。其次是年度的目标指标设定完成之后，没有转化为工作计划。

      1、绩效辅导

       会议成本=每小时平均工资的三倍×2×开会人数×会议时间。

       绩效辅导在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是经理和员工共同完成绩效目标的关键环节。这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导是最容易被经理和员工忽视的绩效管理动作。

       往往很多人认为绩效考核就是绩效管理，有两个误区在工作中最为常见，特别是在支局长等基层岗位上：

       第一个误区是：绩效实施是员工自己的事，经理的角色主要是监督和控制；一个部门是一个团队，只有每个员工都出色完成了业绩，整个团队的业绩才会完成，经理的业绩才算完成。如果一部分或大部分员工不能完成业绩，经理的业绩达成更无从谈起。因此部门负责人必须要明确，在日常工作中的绩效辅导特别重要，绩效辅导的目的是提升下属工作能力，指导和协助下属完成业绩目标。

       第二个误区是：花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。虽然记录员工的绩效要占用精力一定的时间和精力，但必须明确经理要做的是提升团队的整体水平，提升每个员工的职业能力。所以必须记录员工的日常绩效表现，在绩效期末进行考核评估，绩效记录保证了考核结果的公正性客观性，从而有利于提高员工的绩效。

       绩效辅导有三种方式：

       一是建立部门例会制度；

       二是建立定期报告制度。不过书面报告是单向流动，很容易造成沟通流于形式，因此统一设计简明扼要的报告表格或格式就显得非常必要，汇报人只要在汇报表格的相应栏目里进行填写就可以了。

       三是经理和员工的直接面谈或电话沟通。

      2、绩效考评

       如何让月度总结有效，而不是讲套话俗话，最简单有效的办法是用Excel写总结，而不是采用word文档的方式。相比word的方式，Excel以二维方式展现，内容更直接。

       考核结果要设计为卓越A、优秀B、合格C、不合格D

       4个级别，而且在设计的过程中要设定固定的比例。在国企中一般的考评是进行不下去，这就需要施行邓玉金所说的这种“固定比例法”。（标注2）

 

      3、基础体系

       MBO（目标管理），KPI（关键绩效指标），BSC（平衡计分卡），OKR（目标与关键成果法）。这4个工具哪个好用？哪个更适合当下的企业？学海尔的“休克鱼”，学阿米巴的人单合一，学联想的复盘，学小米的风口，学阿里巴巴的中供铁军文化，学华为的工程师文化等，结果是学倒了一批批的创业企业，但仍然阻止不了后继者去企业游学的步伐。

       实际上国内企业缺的不是最新的理论和技术，而是财务管理、人力资源管理、运营管理、质量管理、客户管理等基础，只有在这些基础打好之后，才有可能适应最新的技术

      绩效管理包含PDCA四个阶段，即包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与面谈、绩效改进4个阶段，而企业中常见的绩效管理只有绩效考核这一个个阶段，主要是用来发绩效工资，并且以“轮流做庄”为主，这样的结果会导致优秀的人才留不住，不想留的庸才开不掉，不好不坏的“差不多先生”最终成了各级领导者。我们的KPI也只有初级阶段，也就是——考核，这一个阶段，在绩效体系中要建立起计划实施与辅导、评估与面谈、改进4个具体的步骤。例如流动红旗的评选中加入约谈、专题现场分析、数据反馈会等方式。（标注3）

       逐步推进量化管理体系，建立KPI。无论是KPI还是KBI，都是员工日常的重点工作。所以，在企业内推进绩效项目，就是要把战略目标分解成年度目标，把年度目标分解到季度月度和周，同时在管理层级上做拆分。绩效项目从时间维度看，就是制定月度计划、执行月度计划、总结和考核月度计划、反馈和改进月度计划而已。没什么高大上，有的只有踏踏实实一步一个脚印的前行。

                                                                                                                             2020年9月16日

                                                                                                                                               盐城