企业服务市场，做大客户还做小客户？
互联网这个行业，也有很多细分领域，我基本上都在做企业服务相关的产品。经历过有丰富大客户资源的、强销售的公司，也经历过从0到1的创业公司。
头几年，因为一上来就是做大客户，很自然地就接受了业务现状。后来在初创企业，不仅是产品，就连整个业务需要从0到1，才开始对客户定位做更多的思考。
我把市场上做企业服务的企业分成两种类型：
- 做客户数量，C 端流量逻辑型。核心逻辑是客户数上去，转化后的收费也跟着上去。以钉钉、纷享销客等有大体量客户的企业为代表。
- 做客户质量，闷声发大财型。做大型客户，客单价高，核心逻辑是二八法则，80% 的收入来自 20% 的客户。这些公司你可能都很少听到名字，但是行业内却是闷声发大财型。
两者各有优缺点，上个图比较下：
企业做小客户，原因不外乎三个：
- 获取客户速度快，能标准化，便于快速起量
- 大企业获取成本高，单个客户的 CAC 非常高
- 大客户进场门槛高，需人脉，专业销售人员，无对应资源
举个前东家的例子，当时定位为中小客户，战略的核心指标就是企业家数。猛追大半年后，对比下了数据，其中少量的企业贡献了绝大部分的 GMV。后来将 GMV 定为核心指标，转型做中大型客户。
其实也存在挑战，比如说企业需要的服务是不会变的，但是需要的服务商是经常换的，甚至是同时需要好几个，大企业更是如此。需要适应大企业这个业务特点，才能长久持续。
做大企业的好处
再看看国外的 SAP、SalesForce、其实赚钱也主要依靠中大型企业。
中大型客户还有一个特点，是被忽视的：
相对好伺候，容忍度高。
小客户其实容忍度比较低，一旦有什么问题，立马就不用你了，和C 端的用户是一样的。而中大型客户，对系统，对售后，容忍度相对比较高，因为本身让服务商进场，就多部门协作，业务梳理了，要换一个，还得重来一遍，成本太高。所以不到万不得已，不会轻易换供应商。
很多人表示中大型，尤其是特大型企业，需求太多，什么都要，追求一站式、一篮子解决方案，各种定制。这是现实情况，但是另一方面，这也是有好处的。
很多工厂也表示苹果要求太高，吹毛求疵，但是这些工厂哪怕贴着钱也想为苹果代工。因为经过苹果的压榨，苛刻到无情的要求，这些工厂整体的制造，工艺水平，供应水平，都会上一个台阶。
工厂
同理也是一样，如果想提升你的服务水平，那就去服务大企业。大企业存活多年，在某些业务上，可能比你们还知道痛点。就去跟他们谈需求，谈定制，谈对接，谈售后，接受它的苛刻，接受它的吹毛求疵，让它来检验、磨炼你的产品。
从哪里入手？
要搞定大企业，还得具备几个条件：
- 有人脉资源，能牵线搭上决策层。大企业决策，都是 top-down 的思路。
- 有行业成功案例。相同行业的成功案例，能证明你们企业具备服务的资质水平。
- 懂业务，有垂直行业解决方案。制造业，快消行业，银行，保险，业务都不太相同，具备具备行业的属性，懂得具体业务，你的产品能匹配业务市场场景。
这对于小创业公司，是比较困难的，尤其在初期的情况下。这时候能做的是，先做中型客户，再螺旋盘上做标杆客户。另一个思路就是寻找合作伙伴，成为丙方，曲线获得客户。比如说你的产品能和其他企业的产品结合，打包进入客户处。
回到究竟是做大客户还是做小客户这个问题，还需要依据自身的情况具体分析。
如果是钉钉这种的背景殷实的企业，为了营造生态，那可以作为平台类产品，打中小企业，然后再来解决有了客户之后变现的问题。
如果是创业型公司，我个人认为还是先做中型客户，有基础后搞定大型客户，指定特定解决方案，产品模块化，API 化，以各种形式嵌入客户的业务中。
从目前来看，有一定量级客户数量的企业服务公司，其实这个同 C 端有一定用户的公司是一样的，都在考虑如何变现的问题。而「一带一路」的国家战略，也会带动大批企业出海，这也开始考研到企业服务行业的国际化能力。
免费模式耗时耗力，收费又会面临转化，留存，续费得问题，切入点比较复杂。相信这部分，很快就会出现瓶颈，toB 产品如何商业变现，拓宽盈利模式将成为下一个待解决的问题。
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