企业服务市场,做大客户还做小客户?
互联网这个行业,也有很多细分领域,我基本上都在做企业服务相关的产品。经历过有丰富大客户资源的、强销售的公司,也经历过从0到1的创业公司。
头几年,因为一上来就是做大客户,很自然地就接受了业务现状。后来在初创企业,不仅是产品,就连整个业务需要从0到1,才开始对客户定位做更多的思考。
我把市场上做企业服务的企业分成两种类型:
- 做客户数量,C 端流量逻辑型。核心逻辑是客户数上去,转化后的收费也跟着上去。以钉钉、纷享销客等有大体量客户的企业为代表。
- 做客户质量,闷声发大财型。做大型客户,客单价高,核心逻辑是二八法则,80% 的收入来自 20% 的客户。这些公司你可能都很少听到名字,但是行业内却是闷声发大财型。
两者各有优缺点,上个图比较下:
企业做小客户,原因不外乎三个:
- 获取客户速度快,能标准化,便于快速起量
- 大企业获取成本高,单个客户的 CAC 非常高
- 大客户进场门槛高,需人脉,专业销售人员,无对应资源
举个前东家的例子,当时定位为中小客户,战略的核心指标就是企业家数。猛追大半年后,对比下了数据,其中少量的企业贡献了绝大部分的 GMV。后来将 GMV 定为核心指标,转型做中大型客户。
其实也存在挑战,比如说企业需要的服务是不会变的,但是需要的服务商是经常换的,甚至是同时需要好几个,大企业更是如此。需要适应大企业这个业务特点,才能长久持续。
做大企业的好处
再看看国外的 SAP、SalesForce、其实赚钱也主要依靠中大型企业。
中大型客户还有一个特点,是被忽视的:
相对好伺候,容忍度高。
小客户其实容忍度比较低,一旦有什么问题,立马就不用你了,和C 端的用户是一样的。而中大型客户,对系统,对售后,容忍度相对比较高,因为本身让服务商进场,就多部门协作,业务梳理了,要换一个,还得重来一遍,成本太高。所以不到万不得已,不会轻易换供应商。
很多人表示中大型,尤其是特大型企业,需求太多,什么都要,追求一站式、一篮子解决方案,各种定制。这是现实情况,但是另一方面,这也是有好处的。
很多工厂也表示苹果要求太高,吹毛求疵,但是这些工厂哪怕贴着钱也想为苹果代工。因为经过苹果的压榨,苛刻到无情的要求,这些工厂整体的制造,工艺水平,供应水平,都会上一个台阶。
工厂
同理也是一样,如果想提升你的服务水平,那就去服务大企业。大企业存活多年,在某些业务上,可能比你们还知道痛点。就去跟他们谈需求,谈定制,谈对接,谈售后,接受它的苛刻,接受它的吹毛求疵,让它来检验、磨炼你的产品。
从哪里入手?
要搞定大企业,还得具备几个条件:
- 有人脉资源,能牵线搭上决策层。大企业决策,都是 top-down 的思路。
- 有行业成功案例。相同行业的成功案例,能证明你们企业具备服务的资质水平。
- 懂业务,有垂直行业解决方案。制造业,快消行业,银行,保险,业务都不太相同,具备具备行业的属性,懂得具体业务,你的产品能匹配业务市场场景。
这对于小创业公司,是比较困难的,尤其在初期的情况下。这时候能做的是,先做中型客户,再螺旋盘上做标杆客户。另一个思路就是寻找合作伙伴,成为丙方,曲线获得客户。比如说你的产品能和其他企业的产品结合,打包进入客户处。
回到究竟是做大客户还是做小客户这个问题,还需要依据自身的情况具体分析。
如果是钉钉这种的背景殷实的企业,为了营造生态,那可以作为平台类产品,打中小企业,然后再来解决有了客户之后变现的问题。
如果是创业型公司,我个人认为还是先做中型客户,有基础后搞定大型客户,指定特定解决方案,产品模块化,API 化,以各种形式嵌入客户的业务中。
从目前来看,有一定量级客户数量的企业服务公司,其实这个同 C 端有一定用户的公司是一样的,都在考虑如何变现的问题。而「一带一路」的国家战略,也会带动大批企业出海,这也开始考研到企业服务行业的国际化能力。
免费模式耗时耗力,收费又会面临转化,留存,续费得问题,切入点比较复杂。相信这部分,很快就会出现瓶颈,toB 产品如何商业变现,拓宽盈利模式将成为下一个待解决的问题。
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