管理者要想干事，得用人，用人的前提是招人。招人的前提，是把人看准，把对的人招进团队，把错的人拦在外面。如果人招不准，不仅会耽误眼前的事儿，还会给自己衍生出一大堆管理上的“次生灾害”。
比如，很多管理者就会问我说：“为什么对有的下属做管理辅导累得要命，但是不起作用？”“为什么批评了却看不见成效？”“为什么有的下属执行力这么差？”等等。
还是那句话呀，从别人身上找原因，一找就疯了；从自己身上找原因，一找就通了。这些让管理者自己很心累的下属，往往是因为在招人的时候没有把好关。
所以，有句话可能有点违背直觉，但它对管理者非常有效，那就是，选对人永远比培养人更重要。
今天，我就来跟你分享几个招人看人选人的好案例。让你看看，一个管理沟通营毕业的管理者，会通过怎样巧妙的方式来把对的人选出来，选进自己的团队。
如何考察候选人的自驱力？
我要给你介绍的第一位同学，叫戴冬英，来自咱们第八期《给管理者的沟通训练营》，是厦门一家健康科技公司的创始人。
在她的人才画像里，她关注的最重要的一条标准就是自驱力。
因为他们是一家新兴的创业公司。创业公司有什么特点？资源少，分工不明确，每一天都得打仗，每一天都要应对市场的变化。
所以，只有那种有自驱力，尤其是内在驱动力很强的人，才愿意去主动适应这些变化，喜欢冒风险，才能适应在创业公司的工作，自己也才能和公司一起成长。
但问题是，自驱力这种能力，公司其实没办法培养，面试的时候也很难识别。因为这跟一个人的学习成绩好不好，名校背景硬不硬，都没什么关系。
因为好成绩和好学校很有可能是外界标准刺激的结果，是一个他驱的结果，不见得是自驱的结果。
那怎么办呢？戴冬英的解决方案是，在她的面试清单里，围绕着自驱力这个标准，建立了一系列专门的问题。候选人可能不知道，但是面试官完全知道，自己问的每个问题都在旁敲侧击地考察自驱力这个特质。
比如她会问候选人：“你好，你有没有付费学习过什么东西，能给我介绍一下吗？”因为对一个成年人来说，付费和免费所体现出来的学习的意愿，差别是非常大的。
如果一个成年人不为了特定的拿证、高考这种目标，而仍然愿意为自己的学习付费，说明这个人愿意为自己的能力投资，那么他的自我驱动力也会相对较强。
但如果眼前这个人说：“我没有付费学习的经历。”那戴冬英可能就会追问：“那您平时学习的途径都是什么？都在上面学了些什么知识？或者你能不能具体的给我讲一讲，你最近学习到了一个新的、陌生的知识是什么？”
而在她准备的所有问题当中，有一个问题特别有意思，很有讲究。她会问对方一个不怎么起眼的问题，叫作“你平时多久读完一本书？”
请注意，这个问题很有深意。这个问题面上听起来，很像在考察一个人的阅读能力，但其实考察的是阅读习惯。
在这个过程中，我们这位同学戴冬英会仔细地去观察她的候选人。如果对方稍微迟疑了一点，或者说“三四个月”，这样的答案。她就会判断出来，眼前这个候选人没有定期阅读的习惯。
因为三四个月是一个平时不怎么读书的人想象中读完一本书的时间。而对于一个真正有阅读习惯的人来说，一两个星期读一本书才是常态。
所以这个问题，她在很多候选人那里都尝试过，结果发现百试百灵。凡是会回答“三四个月读完一本书”的这种人，大概率并没有真的定期去读书的习惯。
那通过这些问题，戴冬英就为她自己和她公司的面试官准备出了一套考察自驱力的题库。这样，即使面试官的经验不一样，也能用最可靠的方式去判断出候选人在自驱力方面的情况，来看看是否符合自己公司的用人画像。
如果你加入《给管理者的沟通训练营》，你会拿到我们已经研发出来的，考察各种关键软技能的面试题，经过以往上万名同学的检验，特别有效。时间有限，在这里我就不展开了。等到了训练营里，我们一起来练习，把这套面试题交给你。
如何考察候选人的责任心？
好，那我们接着看下一位同学的识人用人的方法。
这位同学叫王骏，他是一家著名银行总行投资交易部的经理。这个职位非常重要，管理着很多投资精英。
每年的招聘季，他都会收到很多优秀学校的应届生的简历，来应聘投资经理这个岗位。
应届生有什么特点呢？社会经验不足，人脉不够，职业技能也需要培养，这都是可见的一些弱点，但是优点很突出，就是可塑性很强。所以在考察应届生的时候，很多企业会比较偏重于去考察他们的发展潜力。
但王骏告诉我，说比起他的潜力和技能，他其实更注重一个东西。那个东西企业培养不了，就是责任心，有就是有，没有就是没有。所以王骏认为，考察应届生最重要的，要首先考察责任心。
那具体到王骏的工作当中呢，他注重责任心这件事就更重要了。
因为他们所从事的投资工作，每一项决策都会涉及到数额巨大的金钱交易。一个小小的数据如果出了差错，都会影响巨额的真金白银，后果难以估量。所以他必须筛选出责任心非常强的人，才能胜任这个岗位。
那怎么考察一个应届的候选人的责任心呢？王骏的办法，就是在面试题库里，去设置那种假设的冲突性的场景，让对方来解决。
比如他会问，如果公开市场发行的一个债券突然发生了违约行为，我们明天一早就要向公司高层递交处置预案。而负责这个项目的同事突然病倒了，现在只有我们两个人一起去解决这个问题，这时候你会怎么办呢？
这其实是在投资经理的工作当中，遇到过的真实场景。稍微翻译一下，现在任务很紧急，但是这个任务对于候选人来说，可能是一个本职工作以外的任务。那这个时候，候选人要不要顶上，怎么顶上，怎么协作，怎么把问题给解决掉？你看，其实它是一个挺综合的考察。
这其实是通过人为地去设置一个挑战，来测试候选人在解决具体问题、遇到挑战时的价值观排序。有的人会觉得公司的事第一、责任第一，所以不管加班到多晚，只要出了问题，我一定要想办法解决。
但也有人会觉得，生活和工作需要适当平衡。而且尤其是这个工作是我责任以外的工作，我们是不是还应该各自负责好各自的条线，守好自己的阵地就行了呢？
这两种想法，在具体实践当中，没有绝对的对错之分。但是对于王骏来说，他期待的更是前者。所以他就会观察，候选人在回答这个问题的时候，那种态度和他思考的方式。如果在这个过程当中，对方不能表现出很强的支持性和责任心，那么他很有可能就会选择放弃这个候选人。
那你可能会问了，要是为了面试，他说谎怎么办呢？在真实的情况当中，候选人可能明明是丢下同事回家去了，但是在面试的时候，为了拿到 offer ，他会说：“我会留下来加班的。”
你放心，虽然我们不排除有这样的情况，但是每个面试官其实都是身经百战的。一个人真诚与否，对于一个成熟的面试官来说，是非常容易看出来的。而且这样一个问题也不仅仅是一个单向沟通，而是在双方的互动当中，不断地相互了解双方向选择，和互相挖掘的过程。
所以这道题还有一个作用。就是也在向候选人去传递一个信号。就是这个公司，这个管理者他非常看重责任心，看重协作性和投入度。那么其实对候选人也是公平的，因为他提供了这个信息之后，候选人也可以来判断一下，我愿不愿意在这样一个团队里去工作。
如果候选人认为是过了下班时间，老板最好别给我发消息，我也只愿意去在自己的岗位上做一个专家，我不愿意替别人去擦屁股。那么在听完这样一道题之后，他也很可能自己就放弃后续继续的沟通。
那这样，对于公司和候选人之间，也快速地完成了一次双向筛选，避免更多的资源浪费。
在《管理者的沟通训练营》里，我们搞了一个技能库，像责任心、适应力、同理心、领导力、抗压能力。每一种技能下面，我们都开发出了2个到 10 个不等的考察的问题。
只要你能确定自己特别关切的那些能力的项目，你都可以从这个库里挑选出相应的问题，形成一张你自己的面试问题的考察清单。
而且随着你面试的经验越来越丰富，你还可以不断根据你自己的实际情况修改这个清单，让它越来越贴合你的需求。
问得多了，经验丰富了，你慢慢会发现，你可以很容易地在候选人之间进行横向的比较。而且每个问题的答案到底说明了什么，到底提供了什么隐藏的信息，你的判断力会越来越好。
这张清单最后会长在你的心里，任何时候你都可以随时取用，你是一个一眼就能把人看透的管理者。
怎么用管理沟通工具考察候选人的素质？
那好，前面我们说了，怎么考察自驱力和责任心，两个同学都是通过沟通提问的方式来选人。
但最后一个同学就很特别了，他用了一个不同的管理工具，然后通过候选人对这个工具的完成度来进行人才的比对和筛选。
这位同学叫悠悠，来自咱们第四期《给管理者的沟通训练营》。而她用到的这个工具，是我们在训练营里交给大家的「管理者的使用说明书」。
我把这个说明书的空白模板和我自己的使用说明书放在下方文稿里了，你感兴趣的话可以详细看看。
这个说明书，在我们的训练营里，其实是我们教给管理者，去跟下属进行沟通的一种工具。
这个说明书上一共有五格。第一格，叫做“我对你的期待”。就是我希望我的下属是一个怎样的人，也就是我要给我的下属进行画像，尤其是软技能的画像。我更看重他的什么能力，更关切他在什么地方去发挥他的优势，其实是给他提要求。
第二格，叫做“我希望你怎样和我进行沟通”。我坦率地告诉我的下属，我作为你的上级，我在沟通上有什么特点，希望对方能够知晓。我们提高彼此的透明度，同时也别浪费感情。
第三格是“我的雷区和底线”，就是我反对和讨厌的事情是什么。你不要惹我哟，惹到这些雷区你要付出惨痛代价。这其实是一个价值观的红线。
前面三个格共同构成了一个沟通系统。就是我们上级和下级之间应该怎样沟通更有效，我作为上级，我有义务告诉你。
最后的两格是支持系统，一格叫做“我擅长什么？你可以从我这里得到怎样的支持”
另一格叫“我不擅长什么，我需要你怎样支持我”。这是这个说明书简要的一个结构，在训练营里，我们会掰开揉碎了教给大家，怎么面对下属去使用这个工具。
这其实是一个纯粹的沟通工具。但是我们这个同学悠悠，她居然能把它变成一个面试的时候选人的招聘工具，我都感到很好奇她是怎么做的呢。
分这么几步。首先，她写了一份自己的「使用说明书」，趁机把自己作为一个管理者的工作方法、工作方式，包括价值观上的这种是非取舍，做了一次梳理。
然后，悠悠把自己的「使用说明书」，和这个空白的「使用说明书」的模板发给了她自己的联合创始人。他们俩本来觉得，我们都已经是很亲密的共同奋斗的战友了，但是基于「管理者的使用说明书」一交流，居然还发现了一些过去彼此不够了解的盲区。
你看，这么亲密的共同奋斗的战友，也有盲区，都值得互相扫除盲区。但是通过这个扫除盲区的过程，关系肯定进一步拉近了，效果挺好。
紧接着，她就开始在全公司推广这个工具。因为他们是一个小型的创业公司，一共 30 来个人，所以他们就要求人人都要写一份自己的使用说明书，供其他同事和自己合作用。所有人都填完之后，漂漂亮亮的，她就把它们打印出来，贴成了一整面墙。
在这个过程当中，作为创始人的悠悠就发现了：有些人意识到了这个说明书的好处，写得非常的坦率，很有用；有的人就显得很敷衍，说明这个人对于沟通这件事不够投入和重视。
而更关键的是，通过这个说明书，他们还发现，有一些员工的自我评价，和周围的人对他的评价有很大的差异。那是不是值得一对一地好好聊聊，看看是哪里出了问题，是不是已经影响到了能力与岗位的匹配？那岗位要不要动一动，要不要优化一下？
利用这次机会，他们就完成了一次很好的人才流动，让对的人站到对的岗位上去。而更让我们意想不到的是，紧接着，他们又提出了一个对外的要求。
因为他们虽然公司小，但是做的事很高端。所以很多猎头都在给他们推荐人才，她就要求凡是猎头推荐来的中高级职位的候选人，要先填写个人的「使用说明书」，不填他们就不收简历，这份说明书变成了给应聘者的一个预先填写的材料。
当然你可以想到，这么要求，真的有人就不愿意来了。但是与此相对的是，出现了很多非常积极和正面的反响。
首先，悠悠就发现，通过提前阅读一个人的「使用说明书」，可以更迅速地去判断一个人身上的气味和公司的文化是否一致，这节省了她大量的选人和看人的时间。
第二，凡是认真写过这张表再来应聘的人，本质上都已经是对味的人了。而且通过在面试的时候，当面沟通交流为什么要填这张表，使得最后这些候选人对公司的认同程度比以往高了很多。也就是说还没开始干活，就已经非常认同公司了。
而他去访谈这些填了说明书的候选人，他们是什么感觉呢？
这些候选人说，第一，他们会觉得，虽然这个要求有点奇怪，但这真是一家特别的公司，更想来看一看了。
第二，凡是来面试的人，都会看到他们有一整面墙，贴满了每个员工的个人「使用说明书」。那对于候选人来说，就会真实地感受到，这不是来为难我们的，而是这家公司很真诚很透明。他要求每个人都要填写，让我们提前填，是没把我们当外人。
而且在等的时候，看看每个人的「使用说明书」，对方还会觉得说收获挺大。你看，这是不管你用什么方式去打造所谓的雇主品牌，都不能出传递出来的那种优势和特点。
所以我们可以看到，管理者只要经过小小的训练，即使是一张小小的表格，它也能够把它用足用好，然后来提高自己的管理的效率。
总结
好了，那如何去利用相应的问题工具去招对人，选准人。今天我们就先介绍到这儿。
其实这样的一套技巧不光是可以用在招聘的时候，可以用来看准陌生人。在日常工作当中怎么把合适的人提拔出来，好好培养；把不合适的人识别出来，想办法尽早淘汰，其实都有相应的办法。
这也是我们《给管理者的沟通训练营》本次迭代的重点内容之一。在咱们的课程里，我们还会详细地交付给你一整套看准人的方法，包括“怎么识别硬技能”的五类问题，“怎么识别软技能”的问题库，还有“怎么去闻味道”，看看这个人的潜在的价值观，和我们的文化是否匹配的一系列的底层方法论等等。
总之我都给你准备好了，我给你准备好的就是一套拿来就能用的工具库。
当然，识人看人，这也只是管理营一系列项目之一。像这样的能力，我们总共在 21 天里面要训练 12 项。
其实对于管理者来说，通过这一个规范的训练，能让我们把自己以往的经验串联起来，把缺失的能力尽快补上，让自己成为一个下属更愿意追随、上级更值得的信任的优秀的管理者。
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