今天看了《复盘》
里面一个案例特别有意思。
【那是一家不大的咨询公司，大约只有50人，但是，它的组织结构却是矩阵式的，有业务流程的划分，如知识研究部、品牌推广部、销售部和项目实施部。同时，公司还根据咨询领域的不同划分了不同的事业部，比如企业文化事业部、人力资源事业部、战略咨询事业部、集团管控事业部等。此外，还根据行业的不同划分了不同的部门，比如电力事业部、烟草事业部、电信事业部等。这样，整个组织结构就显得复杂和多变，当然，从节约成本的角度来看，这种组织结构确实是有所帮助的，因为不同的人，一会儿可以是人力资源事业部的人，一会儿又可以是烟草事业部的人，这避免了招聘多个人支付多个人工资的现象。
公司中层有8个人，其中的两个人，我们姑且称为A和B吧，是业务流程上下游部门的主管，A负责知识研究，B负责知识研究之后的方案推广。知识研究被公司视为是核心竞争力所在，它发现市场机会，提出咨询模型，同时也制造一些概念，供方案推广部门有话可说。方案推广部门则通过一系列的营销手段，把公司的咨询能力和咨询业务告知社会，扩大公司的影响，塑造公司的品牌。这两个部门虽然都是花钱的部门，但是它们的重要性不言而喻，没有它们，公司无法实现咨询领域和咨询工具的创新，也无法找到新的业务源。正因为如此，老板对这两个部门的工作非常关注，选派的负责人也是自己一手带出来的得力干将。
在会议上，老板问B，为什么公司4月份要推广的咨询业务的相关概念没有在平面媒体和网络上出现，也没有媒体就这个概念来采访自己，媒体上铺天盖地的却是竞争对手对这个概念的解读。公司本来是这个概念的首倡者，现在不但无人知道这一事实，甚至在他人的眼中竟然变成了跟风者和二道贩子。
在老板的逼视下，B不禁有点头皮发麻，眼神也开始闪躲。正在大家等着B说话的时候，A说话了：“嗨，这个事情也怪我。当时公司独创性地提出这个概念后，我认为为推广形成的资料还不够完备，所以就让推广部门暂时晚几天跟媒体联络，准备做一个完善的版本。不想在我们修改的过程中，竞争对手已经先一步推广了，我就想形成一个更新的比他们更好的版本出来，这样媒体才会更有兴趣，也才可能扩大我们的影响。谁知道这次对手是一个有预谋的整体长期方案，它们也在一步步地变，于是我们只能一步步地追，变成时间上一步步拖，所以现在月底了也没有进行推广。”
趁着大家关注A说话的时候，B也整理了下自己的思路。“本来我们提出这个概念的时候，媒体还是很有兴趣的，也有一些媒体联系过想采访老板您。但是在联系的过程中，竞争对手开了一个发布会，行业媒体的记者被邀请去了，因此登载的都是它们的信息。我们中途也将修改后不完备的方案给过媒体记者，他们说没有新意，不好报道。在网络上，我们也发了一些文章，包括您的专栏和相关的论坛等，但因为不是最新的观点，因此也没有产生多大的浪花。”
随着A和B两个人的发言，其他的中层人员也纷纷开始说话。期间A又说：“从这个事件来看，好像竞争对手的推广策略已经改变了，更加系统化了，这个趋势是不是应该引起我们的关注？”
老板说：“A说得非常对，B你要注意多关注下他们的动向，再不能出现类似这次的事情。”】
上面是原文。
看到这个案例，想起了我之前的公司也是这样。
人不多。
但是一开会，是自己的工作的时候没有什么话。
但是一但说关于自己利害的事，就开始互相打掩护，忙于推脱。却不去解决问题。
所以啊，当时我最讨厌听的话就是“这件事怎么怎么样了谁负责。”
每次出现问题了第一个找负责人没错，但是在各部门打掩护推责任的时候。都只关注了自己的利益。却没有一个人说这个问题怎么解决。
那这种环境是如何引起的呢。
我仔细的分析了一下。
首先老板脾气暴躁，出现问题第一个找负责人，骂人，30人不到的公司，每个月都有人离开。员工人人自危。每个人只管自己工作，并不在意别人的时间消耗。
这个是谁的问题。
谁都有问题，谁又都没问题。
每个人都是站在自己的立场上，做对自己当下最有利的事情。
但是很多事情要跳出来看，要往长远了看。
整体成功比个人成功重要。解决问题比开除谩骂员工重要。承担责任比互相踢皮球打掩护重要。
找到真的重要的东西确实很难。
毕竟每个人都有自己的立场。
或许知道对整体有好处，却更加看中自己的利益。
只能说明对整体并不是很看好，或者格局不够。
就像一个心理测试，问一个人，更愿意你工资涨500，你的同事工资不涨，还是愿意你的工资涨一千你的同事涨一千五。大多数人选了前者。
我到底想说啥呢。
一个人，要看得长远，要有团队意识。
如果环境不好，就离开吧。
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