孙总：
记得18年的时候，有一次你约我到未来国际聊过一次，大意是想找我问问，对美和渠道经营的个人经验。
来见你之前，其实我也在问自己，假如我在美和算做得不错，那么，我到底做对了什么。 不过当年的我，没有找到答案，所以也没能给到你很有用的信息和建议。 但这个事儿，一直还是在我心里面。
最近，我开始复盘在美和的经历，我有了些答案 ，所以想分享给你，作作参考，因为我的角度偏中低层， 而且自己现在跳出圈子，没有利益和立场，应该会有一些你没有的视角。
17年下半年到18年上半年，应该是我在美和工作最快乐的时光。
最重要的原因是，老马回重庆照顾父亲，我有种放开手脚的自由感。
老马把公司事务托付给我，说自己要离开几个月， 刚开始很担心给老马搞砸了，丢他脸。
适应一段时间后，我开始做了些尝试，现在回过来看，我发现当时的尝试是建立了一套管理制度，只不过一开始是零碎，非系统的在尝试。
老马对新尝试比较谨慎，尤其看中执行效率和成本，所以老马在公司时，很多尝试我也没太推动。
那段时间，我在听一门《刘润5分钟》商学院的课，我就把里面的一些管理方法照猫画虎地
用起来。 主要做了这些事：
- 使用一个叫做teambition的工具，主要是把每个成员的任务可视化，并且透明可交互。最重要的是，每个人一周，一个月完成了多少任务，完全沉淀下来了，方便看每个人在团队的贡献。
- 开两个会。 晨会，周会。
- 晨会，每人5分钟内，只汇报3件事，昨天哪些完成，哪些未完？今天计划做哪三件事？
有什么需要求助团队或者求助我的？ - 周会，我负责公布两类数据：出货完成进度，每个人在teambition的任务完成情况。 另外，就是团队吐槽，下周重点，再带大家吃顿好的。
说实话，当时做这些内心不是为了公司，是想给老马一个交代，我希望他没在时候，我把团队给他带着的。
当然，我也很享受，那段时间自己是老大，不用天天去考虑上面老大的评价。
因此，那段时间，是我在美和最幸福的时光。
团队干劲十足，自我认可也很高，团队凝聚力也处于一个峰值期。当时，我还搞了个读书会，还耍着朋友，日子比较畅快。
然后，复盘了这段时期后，总结了一些看法。
- 在管理上的勤奋，优先级可能要放在业务上的勤奋之前。 能较真儿地在自己小团队，开好晨会+周会的小中层干部，可能比较重要。
自己当年引以为豪的开发扫街能力，我发现很快被李锟，王海梦他们超越了。 换句话说，人才市场上，业务能力并不稀缺。
后来，我就给自己定了一条“在管理上保持勤奋”的方向，现在来看，算是比较科学的。
- 创业型员工其实是公司最重要的人才活力。 稍微有真本事点的员工，都希望能创业。 不想创业的员工，也不要指望他有忠诚度，更好的待遇是很容易买走其忠心的。
应该考虑分红股权下沉到中下层骨干。
股权，哪怕只是没有任何投票权的分红股权， 会让有能力员工觉得被认可，其得到的心里快感，也接近创业成功的快感。
当初美和的股权上升通道，其实陈秀义和马吉星就已占完了，有能力的人看不到上升希望。
这也是为何老马的创业能带走很多人，因为他们宁愿异地，也要赌赌自己能抓一抓上升通道。
当然，老马的公司设计，很快成了第二个美和，回过来看，团队里的“达州帮”已经走得差不多了。 剩余没走的，心也散了不少。 因此马吉星的团队重建，才是他接下来的战略核心。
- 美和，或者致远电器，其实可以尝试用动态股权和裂变式创业的思路，做一些公司股权设计。
让股权根据贡献大小流动起来，比如10%的分红股在中层以下的业务部门分配。
再如，新拿下的市场区域，母公司占51%，业务及管理团队动态分配剩余的49%。 母公司多导入资源即可。
不知道，自己这些观点是不是站着说话不腰疼，美和的8年是自己最青春的8年，也希望越做越好。
顺便推荐两本书
《创业公司动态股权分配方案》蔡聪
《裂变式创业》 宗毅
祝顺利。 王波 8-23 上海。
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