相关多元化业务，从根源上来讲，需要解决两大难题：纵向管控的问题，横向协同的问题。
一、纵向管控五化
1、治理规范化：建立规范的治理体系，让董事会行使好战略规划、并购重组、风险控制等重大决策职能
2、职能层级化：分层目标管理，把决策中心，利润中心，成本中心分开，明晰职责和定位，确保行权顺畅，工作有序
总部——决策中心： 不从事决策生产经营，只负责战略决策、资源管理和投资决策、风险管理；——投资高手
各板块——利润中心：把握市场，及时掌握产品和服务的变化、价格走向，协调公共资源，实现利润最大化；——市场能手
各工厂/项目——成本中心/运营中心：研究生产过程中如何把成本降到最低。——成本杀手
3、平台专业化：集团下属业务都应该是专业化平台公司，控制业务幅度。每个平台只做一项业务，专注才能专业。
4、管理精细化——管理数字化，促使管理者习惯通过数字思考问题，用经营数据说话。
5、文化一体化：成员企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。否则各说各话，各行各事，企业就很危险。
二、横向协同—破除谷仓效应
怎样解决大企业的小企业病？解决各成员企业各自为战，甚至恶性竞争？要靠机制、组织、文化
1、从战略层面认识到谷仓存在的客观性和危害，管理层树立全局观、大局意识；
2、制度层面精心设计，强化垂直纽带和关键部位确保集团总部必要的战略控制和信息掌控（项目决策）；各单位归并联合相关业务，减少部门间/单位间过度分工（中台）
3、建立协同机制和共享信息平台，减少信息壁垒和消极竞争；
4、塑造强大的企业合作文化，从行为、标准来推行。通过团队学习、交流互动、人员轮岗，强化各单位间认识和认同。
做好管控和协同，就能有效杜绝大公司“政出多门，乱投资”两项重大问题，打造基业长青的组织。
——宋志平，经营方略+自我思考
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