2018年春节临近，许多人今年比往年更早的回家了，为什么？因为年底迎来裁员潮，由于2018年经济形势不佳，市场竞争继续升级，许多世界超强企业面临着巨大的压力，给出各种各样的原因，纷纷加入了裁员大潮：特斯拉以公司扁平化为由，宣布裁员；星巴克宣布调整组织架构，从高管开始裁员；美国最大的通讯运营商Verizon，遣散了4.4万名员工；日本老牌巨头东芝也计划，在未来五年内未来裁掉7000人；2018年尾，瑞典的著名家居零售巨头宜家也宣布裁员……
在管理界有这样一句老话：一个HR的成熟是从开除员工开始的，一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。当裁员在某种局面下成为必要时，“操刀者”该如何动手，让企业成功换血呢？
真到了非要裁员的时刻吗？
我曾经问过我的一个朋友，企业为什么要裁员呢？我朋友笑了，他说裁员还能因为什么，无非是两种情况：
一、经济性问题。市场环境不好，企业竞争力太弱，没有足够的钱养活那么多人，自然是要裁员的，人是企业最大的成本。
二、结构性问题。企业虽并没有什么经济问题，但是商业模式或者战略模式有重大的变动，需要优化自己的组织结构，提高效率，那些不合要求的员工自然也是要砍掉的。
我说，这就是根本原因吗？朋友笑道，不然呢？还能什么原因。
其实朋友说的没错，但他说的却只是表面上的问题，其实无论公司是因为经济问题还是结构问题裁员，最终裁员目标却是一致的，这就需要我们讨论一下企业存在的目的了。
德鲁克说过，企业存在的目的就是为了创造客户，客户是企业生存的基础。他对企业存在的目的解释得十分精辟，企业存在的目的就是为了创造客户，客户是企业外部的重要组成，而企业的内部则全是成本，这些成本都是由于企业为了产品、营销、运营、技术、管理等各种岗位和职能所招聘的人产生的，所以，就像我朋友说得那样，人是企业最大的成本。
在企业运营过程中，要想盈利，那就得不断创造客户，或是通过销售直接创造客户，或是通过产品，技术，优化管理间接创造客户，而那些无法创造客户的员工，就要衡量他是否有潜力为公司创造客户价值，能创造多大价值，如果不行，裁员就要快准狠。因此，无论是出于何种原因砍人，都要以建立创造客户为中心的高效组织为目标。
裁员两板斧
既然裁员的目的是为了建立以客户为中心的高效组织，那又该如何下手保证裁员的准确性以及避免挥刀“自残”呢？
我们再一次读一遍裁员的目的，发现这个目的的构成涉及到了三个方面：客户、高效、组织，这三个词，就是我们裁员的切入口：
一、建立以客户为中心的高效流程
随着公司的发展壮大，人会越来越多，部门也会迅速建立起来，公司的流程也会逐步完善。奇怪的是，随着流程的完善，职能的健全，很多公司却出现了客户满意度降低，公司运转反而低效的状况，这又是什么情况呢？
这说明随着公司的发展，内部运转的中心开始偏移，不再以客户为中心了。多半是管理者为了规范管理或者控制风险，让员工按着冗杂的流程办事，每个员工也开始仅仅按照职位与职责去协调工作，害怕出了错误担责任，目光也死死盯着繁杂的流程，一步都不敢踏错，从而忽略了客户需求的动态性。
在这样的氛围之下，部门与部门之间如隔大海，每个人都“各司其职”，办成一件事情要绕好大一圈，你说这能高效吗？
企业要砍人，就要先对不以客户为中心的流程开刀，切除臃肿的流程结构，疏通企业的业务血管，让客户的需求能够在企业里畅通无阻，这也就是华为“3个人干5个人的活，拿4个人工资”的原因，人多力量大对于公司来说是个伪命题。
二、根据高效流程建立流程型组织
组织的建立应该要依据流程来的，要建立以客户为中心的流程型组织，所有职位的建立，职能的赋予都应该以客户为中心。流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变,一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。
就比如华为著名的销售“铁三角”团队，这个流程型组织构建起源于2006年北非地区部苏丹代表处的铁三角，这是在失败的项目上总结发展出来的组织运作模式。
当时华为发现团队的信息很不通畅，信息不共享，导致客户关系的处理十分不到位，客户线、交付线、产品方案线“各司其职”，但都急切想让客户快速签单，忽略了客户需求，忘记了他们存在的价值是为客户服务的。在经历过失败后，华为提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务团队：
客户经理负责所在区域内的产品多样化销售，完全以客户为中心。
方案经理则负责为前端的客户经理提供辅助，负责以产品为中心的多客户、多区域销售。
交付经理则狠抓产品的质量以及产量，保证产品又好又快送到客户手中，提高客户的满意程度。
客户经理作为一线，为客户全身心服务，方案经理以及交付经理坚守后端，把一线的客户经理当成“客户”，全力辅助客户经理。华为这个以客户为中心建立的流程与职位，成为了目前世界上战斗力最强也最持久的组织模式，所以华为在有一段时间内总是在去总部化，强调后方不能做成总部，我们是要为一线提供服务的。所以，根据以客户为中心的高效流程，重新增设职位、搭建团队，建立与流程相匹配的组织，是“砍人”重点，但也是难点。
裁员还应注意什么？
一、当机立断
如果决定裁员了，那么最好以最快的速度完成这件艰难的事情。如果裁员的风声走漏了出去，公司势必要人心惶恐，负面情绪将会瞬间笼罩整个公司，员工要么对公司大失所望，要么愤怒，可别小瞧这些情绪，倘若处理不好，公司还会陷入新一轮的麻烦。
二、裁员要人情化
硅谷的企业管理鬼才本·霍洛维茨，在自己开办公司时有这样一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推给人力资源部门或者其他人。
为什么要这么做呢？因为员工不会记得为公司效力的每一天，但他一定记得裁掉它的那一天！所以，公司的声誉和管理人员的声誉都取决于“操刀者”的表现，自己的人自己去沟通，对自己的员工保持真诚，坚决不能撒谎，向员工解释当前的局势，肯定员工的表现，维护自己员工的尊严，裁员就不显得那么冰冷了。
三、补偿一定要到位
无论公司进行结构性裁员，或是更加痛苦的经济性裁员，对于员工的补偿一定要了然于胸，要依法给予员工合理的补偿，毕竟人是你招进来的，到最后一刻公司也得对员工负责。
最后总结一下，公司裁员的根本目标，就是要建立以客户中心的高效流程，然后根据流程来搭建团队，设立职位，对于那些降低公司运转效率，不能创造客户价值的流程和角色，要坚决消灭掉。这需要公司重新全盘审视自己，当初华为在发展过程当中，曾经出现过一个比较极端的情况：
一个合同走完全部审批流程，上面会盖23个章！这种管理其实并没有起到效果，很多部门是看到别人盖了，所以他也就盖了。后来重新梳理了合同审批的流程，优化后的合同评审只要盖3个章就够了。
所以，不去梳理流程，盲目裁员，是徒劳无功的。
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