-----外建党建特色系列活动
外建星级创评活动
一、关于开展星级“外建新服务新模式”创评活动的实施办法
为深入贯彻落实公司的“新服务新模式”精神，按照公司发展需要，现就开展星级“外建新服务新模式”创评活动，提出如下实施办法。
一）总体要求
以“外建新服务新模式”为主题，通过实行百分量化考评，建立“统一标准、分类考核、星级评定、动态管理”的评定机制，实现星级项目组创建和评定全覆盖，开启外建发展新征程。
二）目标任务
创评活动的参加对象：项目组，即以项目组负责人为核心的有固定人员的稳定团队。形式可以是公司直属组或监理组。
创评活动的目标任务：坚持把项目组建设作为最重要的基础建设，推动外建思想工作落到项目组、品德教育、团队人才培养管理落到项目组、员工工作落到项目组，全力推动“感知量化”服务常态化制度化不断夯实外建的组织基础，突出项目组的服务能力，发挥项目组的主体作用，使项目组真正担负好培养员工、管理员工、组织员工、宣传员工、凝聚员工、服务员工的职责。
三）评定标准
评定指标：1、业务服务水平；2、项目盈利能力；3、团队建设；4、客户满意度；
评定标准：
1、按百分制双月评定的方式进行，单月为组内自评，双月为公司检查小组评定。
2、各部门的项目组申报至少不低于1个；
3、根据考评公司年终将会根据检查的分值评出年度的优秀项目组。
90分及以上为五星级；
80-89分为四星级；
70-79分为三星级；
不满70分无星级（详见评分细则）。
四）评定流程
1、自行申报。各部门根据自身项目组工作的情况，结合工作实际，在充分分析调研的基础上，对照创评的标准细则，由各部门负责人自行推荐申报创星等级，至少不低于1个。填写《星级“外建新服务新模式”创评活动申报表》，于5月10日（周四）前将申报表报公司党支部办公室。
2、初步审定。外建党支部对各部门申报的项目组星级等次进行会商审核，并与各部门负责人沟通确认后，由项目组按计划有序实施。
3、月度评估。外建党支部组织检查小组对星级“外建新服务新模式”创评工作进行跟踪检查，及时掌握工作动态。公司党支部按照双月检查制原则，单月各项目组自查，双月公司检查小组检查，结合检查的结果有针对性地对创评工作进行总结、查找问题、督促整改、相互学习，推进创评责任落实落细，取得实效。
4、考核评分。百分制考评，根据评分细则外建党支部检查小组每双月的下旬开始对申报项目检查考评。通过单月自评分（申报）、实地察看、量化打分等方式，对项目组的创评工作进行考核验收、并作出总体评价，确定星级等次创评结果。
五）工作要求
1、明确责任，狠抓落实。各部门要把星级“外建新服务新模式”创评工作作为当前和今后一个时期加强项目组建设的重要任务，作为落实项目组的“主体责任”和部门负责人与项目组负责人“第一责任”的重要内容，精心组织实施，确保二年内全面达到三星级以上标准。
2、加强指导，严格程序。外建党支部的星级评定，由外建党支部根据项目组创评星级等次申报情况，制定创评工作计划，加强调研指导，强化督促检查。每月底依据评分细则，采取看实绩、查资料、召开座谈会，抽查等形式，对项目组创星情况进行严格考评，合理评定创星结果。
3、对照标准、强化督查。各部门负责人、项目组要按照实施办法，准确把握星级创评的目标任务和重点内容，加强星级创评的总体谋划和组织实施，把工作重心放在自查问题的整改落实上，对照定位和目标，有力有序推进创星工作，努力形成你追我赶、奋力争星的生动局面。
4、优进劣出，动态管理。开展星级“外建新服务新模式”创评是一个动态渐进的过程，实行双月一评定，双月一定星。对符合条件或者达到评分标准的项目组及时授星或晋星，对不符合条件或者不满评分标准的项目组要适时摘星和降星。
六）结果运用
创评成五星级、四星级、三星级“外建新服务新模式”项目组的将统一实行标牌管理。其中五星级的项目组可优先推荐成为年终优秀团队的表彰对象，作为公司项目组建设示范点进行重点打造，加强宣传，发挥辐射带动作用。
对评定分值在60分以下的，相关项目组要制定具体措施，明确目标时限，落实结对共建帮带责任，狠抓整改提高。
七）实施时间
2018年6月起正式开始运行。
附件：星级“外建新服务新模式”创评活动评分细则
二、外建新服务新模式创评活动领导小组
一）领导小组组成
常设机构成员：马新、高倩、方伟清、钱凯；
非常设机构成员：党支部各党员、各部门负责人、各部门助理；
二）任务分工
1、业务服务水平栏由守柔公司组织各部门助理实施完成，责任人：钱凯；
2、项目盈利能力栏由财务部和守柔公司实施完成，责任人：方伟清；
3、团队建设栏由行政部和各部门实施完成，责任人：高倩；
4、客户满意度栏由党支部和各部门实施完成，责任人：马新；
三）小组运行
1、每周一召开“双新创评”领导小组会议，落实活动推进工作和布置工作安排；
2、每二月组织一次创评活动评比总结会；
四）创评活动特点：
1、作为竞赛性质，参赛单位是开放式的，随时可以加入，最后按各期的积分累计评定；
2、人数栏和可分配收入栏是动态的，即时调整的；其中可分配收入栏是预估提前计入的；
3、活动领导小组会给予参评团队提供最大的支持，包括且不限于政策、经营、人力资源、后勤等方面；
三、创评的评分细则解析
（详见评分细则附件）
四、外建星级创评第一批团队：
1、代建中心-华昇园项目（吴国锋）
2、一部—恒大御澜庭（李长余）
3、四部—商住楼、百好锦园工程等（陈裕）
4、三部—梁溪区四位一体污水工程（伍永鹏）
5、二部—南闸碧桂园工程（毛哲罕）
6、二部—云亭昕悦府、华士、新桥、陆桥等工程（邬琛）
7、园林—张家港保税区绿化工程（张振）
8、三部—宜兴农村污水工程EPC项目管理（居兰军）
五、外建新服务新模式下的阿米巴经营模式
2018年5月26日星级创评启动会议
外建2018推出的“新服务”指感知量化服务；“新模式”指全过程咨询服务，包括主动监理、技术咨询、项目管理、资源导入和工程代建，简称为“1+X”的服务模式；改革的核心是要提高员工收入，途径是降本增效。企业的运行成本分为有形成本和无形成本，无形成本包括效率成本和协作成本，效率成本包括资产效率和员工效率；协作成本包括协调成本和沟通成本。我们降本这一次最重要的是要降低员工效率成本和协调成本。增效主要是开源，即实行1+X的运营模式，在主动监理或项目管理为1的基础上大力实施资源导入等业务，做到像水一样无孔不入。推行阿米巴经营模式能有效地实行这一目标。
一）建立阿米巴的目的
1、激活企业人力资源、优员增效，进一步实现人岗匹配、效益最佳，激发人力资源价值和潜力；
2、实现全员经营，人人成为经营者；巴长的进退灵活，能者上，干不好就“下课”；
3、巴长权力：“组阁权”，依据“能者上、平者让、庸者下”原则用人，设岗定责、落实考核，完成感知量化服务；“分配权”，内部创业，资源导入，实现“1+X”的服务新模式，真正体现“多劳多得，少劳少得、不劳不得”的激励原则；
二）建立阿米巴的步骤
1、成立阿米巴推进小组，组长由公司总经理担任，各部门负责人为小组成员；
2、各事业部、较大直属组为公司一级阿米巴；较小直属组、项目组为二级阿米巴；
3、阿米巴巴长由公司任命，第一期的巴长由公司阿米巴推进小组择优选拔确定，其后采用公开竞聘的方式产生；
4、推行并逐步完善阿米巴经营模式，使其成为公司的主流经营管理模式；
三）阿米巴的能效评定
1、每月单独建账，财务透明，成本、产值及利润内部公开，形成阿米巴经营会计报表；并参与同级别阿米巴的评比；
2、公司人力、经营及资源导入重点支持、优先满足，考核阿米巴的完成转化能力；
四）公司第一期阿米巴及巴长确定人选
1、一级阿米巴：
代建中心：吴国锋
事业一部：马刚
事业二部：顾天伟
事业三部：刘剑锋
事业四部：陈卫新
园林组： 石双喜
2、二级阿米巴：
代建中心代建组：吴国锋
咨询组： 杨丽红
安装组： 任伟华
事业二部项目组：毛哲罕
事业二部项目组：邬琛
事业三部项目组：居兰军
事业三部项目组：伍永鹏
事业四部项目组：陈裕
园林直属项目组：张振
五）要求未产生二级阿米巴的一级阿米巴尽快拿出复制出二级阿米巴的目标和措施；对已有的二级阿米巴拿出具体扶持措施；
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