聊一聊人员培养

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前言

千秋大业，人才为本。优秀的人才是团队乃至整个企业发展的基石和动力。

本文聊一聊人员培养的方法

人员培养的痛点

大家在组内人员培养是否遇到了如下问题：

组员成长缓慢，无法达到预期

有时候感觉组员没啥进步，有时候感觉组员挺好的，无法统一评价

脑子里都是组员的问题，无法集中精力做其他事情

花费大量的精力，解决一些无关痛痒的问题

辛辛苦苦培养的组员突然跳槽

人员培养哪儿出了问题？

培养了不该培养的人

培养没有针对性，无方案无计划

手把手教所有事情

不培养，自然生长

人员培养的模式

我们可以将人员培养氛围四个阶段：

初期筛选

前期谈话

中期考核

后期培养

初期筛选：

人员培养是非常耗费精力的事情，且历时很长。所以在人员培养前首先要找到适合的人选。

人员筛选原则：

组里有多少核心职位 —> 培养人员的上限

组员是否有潜力？ 组里是否有可培养的人？

你能用于人员培养的精力是多少？—> 可以同时培养几个人？

对leader的要求：

对自己团队架构的把控，团队规模，人员配置，人员分工等。

对组员足够了解。

能够相对准确的评估组员的潜力

前期谈话：

主要目的，通过谈话了解价值观，目标，诉求是否和leader一致。

1. 相对落地的使命感召，表达希望合伙往前走的意愿，明确一些底线。如果谈话中组员还没有目标，先让组员想清楚。

2 谈话过程中需要获得组员的回应，需要组员表态及表达个人想法。 观察是否有决心，有魄力。

3. 明确团队规划及个人规划，达成共识  原则：说明组员重要性，承诺回报

考核期：

通过一些具体的任务考核来确定是否进入培养阶段。具体考核内容：

1. 在该方向上的意愿度(辨别真伪)

通过积极性，产出状况，主动性等方面的考量来评估

出现问题重新谈话确认是否目标一致

2. 需要一个更具体的目标完成考核，可以融入季度目标中

3. 考核综合素质和业务素质：人品，忠诚度，主动性，执行力，沟通，抗压性，学习能力，总结与反思，逆商等，已确认是否进入后面的培养期(有些素质具有一票否决性，一旦不具备则考核终止。leader需要根据具体情况自行评估)

4. 设置考核期。考核不能无限制的进行，必须设定一个期限。到达期限考核结果不令人满意，则需要考虑更换人选 ( 根据个人精力，对人员的了解程度，组员能力状况考核期会有所不同。）

后期培养：

培养什么？不是做事方法，不是某项能力，注重组员主观能动性和自动自发的意识培养

1. 首先根据组员日常表现记录组员问题并确定问你解决的优先级

2. 制定出一个人员培养计划，原则是重点解决组员的短板问题，最好一次只解决一个问题。

3. 确定每个问题解决的工作方法。(保持合伙人合作方式的氛围，根据不同的问题制定策略，时长，以及底限)

注：解决问题还可能需要结合具体场景，可能会涉及到优先级调整。

阶段性培养完成后，需要leader根据团队现状重新对人员进行筛选--目标确定--考核--再培养，该过程不断循环往复。