有时候，一直在考虑，公司的核心竞争力有啥。
如果我做，我能做些什么。
如果我做，除了分工做好之外，一定会把主要员工集合在一起，定期开会，沙龙主题，共同因为一个主题，每个人都必须事先准备好材料，进行充分的分析、辩论，提出对策，解决办法。
一、驿佰味菜品（新干线）：
网页上看了日本新干线与国内高铁同为50元的就餐食品，差距很大，一个是在乘坐新干线的时候很想来一份进行体验；还有一个就是实在没办法才会选择吃的状态。这里我就想到两点东西：
1、从新干线和高铁的性质可以看出：双方的产品应该都是流水线生产，流水线生产的特点就是标准化、规模化。它们之间的差距其实就是“花费的心思够不够”没有什么特别技术难度，从这点来看，驿佰味是可以尝试选择一些精致、特色、合适的产品组建成常规的产品组合（具有高质量、高色香味、完全颠覆日常人们对高速服务区快餐传统看法），还是可行的。
2、如果在推广驿佰味（其实想来确实还是比较适合在小型的驿佰味餐厅适用）精致菜品（套餐、组合等系列），可能需要打破驿佰味原有的管理体系（要有低价菜系、不同价格档次的菜品不少于几种...大众服务等社会效益）。同时，通过两个方面的举措外引顾客，内降成本：一是收紧、减少产品品类，降低菜品更新率；高速服务区面对的顾客群有一个基本特点就是大部分是非稳定类、更换频率高的顾客，所以即使是同一款主打产品也能够维持较长时间的对外供给却不让顾客降低反感；二是以新干线为榜样，设计高质量的、少量的主打产品（其实就像星巴克推出的一些三明治套餐、好像还要卖饭了，意大利面都有了；或者像711便利店里面那种就餐精致食品，其实都是价格偏高，但是消费者很喜欢，吃的放心，口味好，突出了各自特点）。
前段时间看到的关于餐饮品牌“李先生”其实是个很好的例子，因为它主要在交通枢纽开设餐厅，高速服务区开了70多家，它入驻的主要原因就是品牌宣传好（人流变动大）、人流量大等，其中比较重要一点就是：消减了菜品，减少了多样化成本。就是可以提高价格的同时，仅需根据刚需顾客群体（旅途中的顾客）的需求量身定制，省去满足大众化口味的菜品多样化成本，同时保证了出餐速度。如果在产品设计开发能够实现标准化等，说不定厨师都能省啊，前厅后厨完全打破，成本控制会更好。（这样相对来说产品转型、驿佰味也从普通的快餐厅有所转变，还是挺适合小驿佰味的~）
二、品牌库（万达模式）：
其实说起我们的合作商，日子也不好过，要求也很高，外省的合作商日子舒服多了。即使大的桐乡公司与我们战略伙伴，但是就像斌姐说的，其实内含的危机还是存在的。双方存在一个利益博弈的格局。抛开其他因素，就单看博弈双方：实业公司想要高收益，必然是合作商降低收益；合作商高收益，实业公司必然要降低收益标准。目前来说，对双方来说，就是就存在一个囚徒困境，如果合作商不能在司乘人员身上赚到足够的钱，自身利益不保，久而就会影响到实业后期的利益。所以说双方再利益博取、如何合作机制上需要有所突破。
前面我们说到万达，斌姐你说了其ABCD等级的品牌及品牌库等，还没仔细了解。我这里想到了之前看过万达近来发展越来越快。它做的主要是商业地产啊，都是需要重金投入和支持的，重资产化特征很明显，就像我们交投公司一样，资产很高，浙江企业第一名，好像1000多亿，但是都是重资产——高速公路，动也动不了，这种重资产对企业的转型发展没有特别大的帮助。但是万达发展为什么速度能够加快，就是从重资产转变为轻资产，拿别人的钱赚钱，自己不投钱，找金融机构等愿意投钱的去投钱买地建设，自己负责品牌经营及管理...............（好吧，突然发现思路好像不对或者偏差了，这个写不下去了,得不到较好的观点与论据，万达模式得益于其强大的品牌、渠道、经营能力等，我们目前很难具备）。
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