文│奇点 [原创]
我是认知体系架构师——奇点，如果你目前是一个中层管理者或者想晋升为中层管理者，请关注或阅读我著的《奇点极简管理》一书（2021年9月上市）。这本书能快速帮你建构企业管理的最简认知框架！能帮你快速打通企业管理的任督二脉！能助你成为优秀的综合的中高层管理者！
看看这些失败的或遭受过重大挫折的公司名单：太阳神、亚细亚、飞龙、爱多、实达、乐百民、顺驰等，它们曾迅速浮出海面，一度红火，一度辉煌，但很快消失在公众视线外，令人扼脑叹息。
还有大量我们不知道名称的企业，或长期匍匐在创业阶段的低处无法跃起，或时起时伏左冲右撞在混沌中探索， 或好不容易冲出浅滩把企业做大、提刀却立之时，才发现又陷重围。
还有人们眼中的一些所谓优秀公司，它们虽然也称雄一方，但同卓越级企业相比总是在发展上慢一拍，在优势上逊一筹。
在韩国三星李健熙会长眼里，世界上只有两类公司：跨越的公司与被跨越的公司。
优秀的公司和差的公司没有本质区别，都是属被赶超的一类。
调查显示，不少企业把大量的时间都白白耗费在发展过程中的歧途、弯路、坎坷小道上，这些时光不能全程全力倾注于正确大道的奔跑上，以致常常错失良机，蹉跎岁月。
存不存在一种最好最快做企业的方式，虽然不同行业不同企业的具体做法不一样，但有没有一种指引我们的基本方向、基本规律、基本边界，让企业避免走错路，避免走弯路，缩短不必要的试错过程与低级发展过程，最大地降低学习成本与发展成本?
今天我给大家介绍这本书就能解决这个问题。原书层级较为混乱，我进行了重新梳理，不当之处，还请参考原著阅读。
关于本书：
东方赢·著
关于作者：
东方赢，跨越式发展理论之父，真业心学倡导者，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，2007年中国经济十大新闻人物。
主要内容：
第一章：跨越转轮
跨越式思维，即跨越式发展基本理论。作者通过跟踪跨越式企业的成功发展路径，总结出了一套跨越式发展的理论。
这些成功企业大多具有跨越式思维，作者把这个模型称为"跨越式转轮"。
该模型分为九个部分，形成环环相扣、面面俱到的操作系统。我在以前各种演讲和培训中已讲过许多次，它已经在社会上和不少企业中流传开来，一些人称之为"东方赢九条"。
跨越转轮
第一条：抢先到位总原则。
总原则提出了跨越式发展的定义即机会创新和机会垄断，及跨越式发展三大特点：商机抢先到位、投入抢先到位、产出抢先到位。
第二条：滚动割据总方法。
滚动割据，是关于如何完成一次跨越与长期持续跨越的总法则。
第三条：跨越周期。
持续的快速增长或滚动割据过程是由若干次跨越周期构成的。
每个跨越周期分三个时期四个步骤：
探索期——启动平台；
扩张期——扩大的资本平台和扩大的能力平台；
增长期——扩大的市场平台。它揭示了“先做强再做大”的跨越周期规律。
第四条至第八条：
超值定位、30∶70资源整合、第一品牌、后现代企业制度、发展链，它们又称“动力五环”。
每一次跨越或每一个跨越周期都需要运用这五大策略。
这五大策略分别从战略、外部资源整合、市场营销、体制、控制等几个角度，指导我们如何设计各方面的有跨越式特色的解决方案，及组织必要的行动。
第九条：高端思维。
在人类与自然界的大格局中，物质决定精神的法则是不容置疑的。而处于社会经济的竞争环境中，精神决定物质却是屡见不鲜的现象。
高端思维是超越常人的一种价值观和人格，是跨越式企业的灵魂和核心素质，它凝聚着人类自我超越、从无到有、以小搏大的巨大创造力量。
第二章：抢先到位（总原则）
一、同步抢先，一步到位
（一）何为跨越式发展？
企业跨越式发展，简单讲就是厚积薄发，同步抢先，一步到位，即在核心竞争力“厚积”上抓住新市场机遇的“薄发”。从定义上看，跨越式发展指企业不断进行机会创新，创造性地开发新市场，并在每个新市场一步到位地实现机会垄断。
这里的“新市场”，包括新产品、新用户、新区域。而机会垄断的含义，即抢先地最大地占领新市场。
跨越式战略不仅仅为了加快发展速度，而且是通过在一个产业的渐进跨越（即分步跨越），抢先获得领先地位和最佳生存空间；通过跨产业的多元化渐进跨越，快速实现企业的最大潜力与最大价值。
“生存空间”指企业在当前及未来持续发展中所依赖的、足够的、成本较低的、可优先获得的稀缺资源来源和市场范围。企业赢得生存空间，取决于能否建立起对生存空间的支配性影响力。
也就是说，更快的发展速度与更强的发展竞争力，不但有助于提升行业地位，也极大地改善生存空间，使企业更容易地、更多地、持续地获得人力资源、资金与用户注意力及公众支持。迅速成长为行业领导者，并构建一个可持续发展的、和谐的生态环境循环体系。
（二）跨越式发展有多快？
以往人们对快速成长型公司的增长水平，常采取“高成长”、“迅速发展”等含糊不清的形容词予以描述。
跨越式发展理论有一个重大突破，即进行了定量研究，提出了一个“跨越式增长参考标准”。跨越式增长参考标准来自国内外大量企业的成功实践总结。
跨越式增长参考标准表
在过去10年里，作者对400多家跨越式企业进行了跟踪调查。这些公司既有国内的，也有国外的；既有全球500强企业，也有中小型公司；这些样本来自各个行业，既有高新技术产业，也有传统行业。
这些跨越式企业的增长率，达到或超过了以上标准。这意味着跨越式增长现象既具有现实性，也有着普遍性。在跨越式增长参考标准表中，虽然企业规模越大，跨越增长率越低，但增长值越来越大。
二、跨越式发展有三大特点，简称“跨越三先”。
（一）商机抢先到位
1.机会创新胜过技术创新和产品创新。
抓住机遇不等于抓住机会。机会是市场需求、企业的优势能力、资源、兴趣等多种条件的结合。将市场创新（发现市场未被满足的需求）与技术创新、产品创新、推广创新相结合，开创一个属于自己的新市场、新疆域。
跨越式发展更深刻的本质是对人类需求深层次的研究、关爱，怀有悲天悯人的情感，寻找、细察、体会那些被忽略的需求，寻找、细察、体会那些被忽略的潜在消费群体。
2.抓住商机一步到位。
抓住商机一步到位就是要锁定一个有较大潜力的市场，争取在新市场一步到位，建立机会垄断地位。
因为先入者容易实现快速增长，并且进入市场的第一代产品总是能够获得50%以上的市场份额。在竞争日趋激烈、商机时间短暂的市场环境中，不能一步到位，市场就可能落于他人之手，或市场相继进人过度竞争的成熟与衰退阶段。
进攻即防御，一步到位占领市场，就等于不给对手跟进、模仿、壮大的余地，为后续的市场巩固阶段提供强者恒强的营销平台和市场惯性。
（二）投入抢先到位
第一阶段：提前准备抢先到位。
第二阶段：市场扩张一步到位。
（三）产出抢先到位
产出抢先到位，是“跨越三先"的第三大原则，它是跨越式发展的目标与衡量标准，指企业实现投入抢先到位后而迅速成为市场“胜利果实”的最大占有者。
“产出”成果包括：用户满意度、市场占有率、顾客占有率、销售收入、利润、经济增加值、市值、股东满意度、员工满意度。
跨越式发展的企业在这些指标上都具有领先性、高增长性。
三、先发先至与后发先至
（一）先发先至
做企业有两大遗憾：
一是抓住先机但先发而未先至，被竞争者赶超，最大的成功果实落到别人嘴里；
二是后发而落后，最后被危机套牢。
先驱企业应发挥“先发优势”，一鼓作气，一气呵成，做到三个“抢先到位”。
（二）后发先至
那些处于相对弱小而欲大展宏图的企业，或行业中的后进入者，可运用抢先到位的战略思维，改变自己的命运，成为后发先至的赢家。
一旦发现那些先锋者发展速度迟缓，在产品、品牌、渠道、市场覆盖等方面存在诸多问题与空白市场，追赶者应推行抢先到位的“鲸吞”战略，后来居上。
当市场已经崛起强大的竞争对手，则运用分割或侧翼策略，寻找强手尚未进入的细分市场，这些细分市场或者是某些产品或者某些用户群或者某些地区。
在这些市场率先进入，集中优势力量并迅速占领之，亦可搏得不亚于领先者的另一片疆域的老大位置。待积累起更强大的实力与优势后，利用新老技术换代或新老产品换代的“洗牌"机会，抢先构建起面向新机会、具有独特优势的经营系统，转换为先发先至的角色，一举超越对手。
三、平衡“快”与“好”的矛盾
加快企业成长速度就要面临如何处理好快与好、快与稳的矛盾。要么快而不好、快而不稳，要么好而不快、稳而不快，是不少企业常常碰到的突出问题。
好而不快为什么也是一个问题呢？
第一，碰上机遇时不能获得最大利益；
第二，当危机（如遇上强大竞争者的直接攻击）降临时因为不够强大而无力抵挡。
我们将常规的各种发展模式与跨越式发展按快与好、快与稳的标准进行比较，将会发现跨越式战略是解决这两个矛盾的最佳选择。
在企业发展模式比较中设置两组衡量维度，一组是销售与投资增长速度（增长率），另一组是综合发展水平。
综合发展水平包括效果层面，如利润、市值的增长及顾客满意度、财务状况、社会责任、环境保护等指标，及内部工作如战略、文化、创新、流程、组织、人力资源系统、制度、融投资能力等竞争力（无形资产）指标。
按以上两组维度对企业发展状况进行分析，可以划分出7种类型：
跨越式、匍匐式、分散增长、爆炸式增长、投资膨胀、保守、落后。后面6种均为常规发展方式。
常规企业发展模式逃避不了快而不好、好而不快、不快不好的几种困境。只有跨越式发展才能摆脱这种宿命，实现又快又好的持续发展。
四、第五级企业与企业成长途中的劫难
我根据企业的长期发展水平、整体效益、整体增长水平、行业地位、竞争力、管理水平等评价标准，对国内现有公司进行分析比较，分出了五种等级类型。
其中第一级（低级）至第四级类型，是以往大多数企业在从小做大的成长过程中，都将经历的几个阶段。
其中每个阶段都既是一次突破和提升，又是不可避免地要碰到的一道“坎”。在实际生活中这些坎因为很难过去，常常成为不少企业命中注定的一次劫难。
从企业成长分级图中，我们可以了解企业成长和做大做强的过程要面临多少艰难险阻，多么不容易，也可以理解到最终做大做强和长期存活下来的公司为什么那么少的原因了。
“企业成长五级图”可以帮助我们提前知晓企业未来成长路上，将不可避免要发生哪些阻碍和风险，使我们能够识别和对付它们。
大量事实和研究显示，各行各业中最成功的公司和那些基业长青的百年企业，大都是跨越式企业，这说明跨越式发展是全球企业界迄今为止最先进的、最好的一种发展和管理方式。
在企业成长过程中的每个阶段中，我们只有全面地掌握跨越式发展的科学理论，及早由常规企业向跨越式企业转型升级，才能消灾免祸，才能顺利过坎，才能从跨越走向跨越。
第三章：滚动割据（总方法）
滚动割据是跨越式发展的总操作原则，我有时通俗称之为滚动坐庄。它主要解决两大问题：
一是如何组织好一次跨越；二是如何做到可持续地跨越。
一、可持续跨越式发展过程
企业可持续跨越式发展过程，分以下几个阶段：
（一）创始阶段
这个时期的时间可能长也可能短。企业创始人在这个过程中得以成长与成熟，并寻找机遇，学习与尝试，直到初步建立一个符合跨越式发展条件并初获成功的商业模式。
（二）局域跨越阶段
这时企业容易犯的错误就是企图抓住所有的机会，推出多种产品。正确作法应大力突出拳头产品，迅速在重要的具有制高点意义的一个或若干个区域市场或全国某个用户细分市场，获得最大成功。
这个成功的理想效果应带来当地金融界、人才等各方面的支持，使企业有一个能够获得支援的向全国扩张的根据地。
（三）全国跨越阶段
集中力量于一个最有优势的产品，用最短时间迅速将分支机构和销售网络铺向全国，将品牌在全国打响，达到数一数二的领先位置，从而在一个国家级市场突破各种资源向领先者倾斜的临界线，赢得了一个较稳定的生存和发展空间。
（四）多元化跨越阶段
这个阶段有以下多种选择：
1.多样化跨越(国内)。在同一产品线上先后推出多个品项。
2.多元化跨越(国内)。发展相关的其它业务。
3.多国化跨越(专一业务)。在专业化领域内挺进多国市场。
4.多元化与多国化并进。
5.全球化跨越阶段
全球化跨越的条件，必须有全球知名品牌、全球布局的区域总部和工厂及销售网络。在这个平台上推广相关的新产品，将获得全球市场一步到位的巨幅增长。
二、滚动割据
（一）滚动割据五大法则
1.一次做好一个机会市场。
2.完成一次跨越后再开展下一次跨越。
3.积累核心，不断进取。
4.使巩固性发展、新增性发展、准备性发展同步。
5.长期的渐进跨越。
（二）滚动割据的类别
1.上行滚动割据
当实力相对较小或面临“敌强我弱” 时，应选择强势竞争者未加重视的相对较小的机会市场，这个市场可能是一个小行业也可能是一个细分市场，在这个市场上集中优势力量建立“根据地”。待实力提高到具有更大优势的程度，再进入更大的机会市场“坐庄”。
常见的上行滚动制据有以下几种方式：
（1）企业从小行业向中大型行业发展。
（2）企业在一个产品线上由小品项市场向中、大品项市场发展。
（3）企业在个行业里由小区隔市场向大区隔市场发展。
2.下行滚动割据
（）有些区域有些国家，它们的市场潜力非常大，并由于具有得天独厚的资源而成为潮流中心与传播中心及技术创新中心。如果从这里寻找与创造机会，然后幅射到四周二、三线市场，将产生势如破竹、事半功倍的扩张效果。
（2）有些用户群在市场中起着示范或意见领袖作用，先攻下这个细分市场，再乘势向其它市场推广。
（3）在同一个产品线上先占领高端(产品)市场，再向相对低端的产品市场延伸。既可挟高端品牌之势更易于拿下低端市场，增加利润来源，还可阻止竞争者从低端进攻，增加守住高端的外围防线。
3.平行滚动割据
在上行滚动或下行滚动中的某一类市场上，企业即使有足够的实力，也要把大于目前实力覆盖面的区域市场，分成两个或多个发展阶段，实施分批滚动割据。
4.滚动割据的途径
（1）市场区隔滚动割据。
（2）产品延伸滚动割据。
（3）纵向一体化滚动割据。
（4）多元化滚动割据。
（5）国际化滚动割据。
第四章：跨越周期
一、三期四步
（一）探索期——启动平台
这是在跨越周期早期所做的工作，它的任务是构建吸引投资、拓展未来更大市场所必要的核心成功条件，主要指由战略领导机制、要素发展的企业发展能力及可靠的独特的价值经营模式。
特别是企业创业的阶段，探索性更明显，需要更多的学习、探寻、技术与市场上的各种实验及思考、创新、领导人的成长等。跨越周期有“先慢后快”“一慢三快”的特点，“一慢”指的就是启动平台所需要的探索时间多一些。
这“一慢”保障必要发展条件的到位，决定了“三快”即跨越周期后三步能否顺利进行到位。
（二）扩张期——扩大的资本平台、扩大的能力平台
1.扩大的资本平台。
为了完成跨越周期发展计划的高增长日标，先需要解决的是筹揩相应规模的资金，应准备充足并尽可能留有一定余地。
2.扩大的能力平台。
在这个阶段主要是进行基本建设、扩大队伍，并利用启动平台提供的成功模式，通过培训、文化宣传及管理，迅速形成胜任战略需求的供、产、销、服务的能力，如一支工作热情高、技能优秀的队伍，高效运转的生产与质量管理体系，覆盖目标市场的销售体系与品牌传播体系等。
（三）增长期——扩大的市场平台
扩大的市场平台。这个阶段的任务是实施与控制运营活动，产销周转。最终目标是在目标区城市场内，使市场占有率、顾客扩大销售渠道网络与扩大品牌影响面，发展新的客户关系，加速占有率、客户满意度迅速提高到领先地位。
二、启动平台
（一）启动平台七要素
1.最佳商业模式。
围绕决定商品畅销的关键驱动因素和盈利性两个方面，寻找市场机遇和用户价值的创新。
2.核心竞争力。
在启动平台这一探索时期，关键之一是要通过技术研发、流程设计创造出核心竞争力。核心竞争力主要包括实现最佳商业模式的关键性的技术诀窍和业务流程，及同独特商业模式与跨越发展相适应的重要管理方式。
3.周期发展计划。
这个计划应该按照滚动割据原则设定业务发展路径、发展目标、进度、预算。
4.核心团队。
理想的团队应包括总负责人及研发、人力、融投、财务、营销、运营等方面的经理人与专家。
5.合作政策。
合作政策应为吸纳核心团队和为以后组织更多的人才、投资者及合作伙伴，提供一套极富吸引力的政策，设计一个超值的利益空间和超值的利益分配结构。
6.验证。
启动平台中的商业模式、核心团队、合作政策、核心能力，都应该对其有效性和可信度进行验证。
验证方式：一是专家求证；二是设立样板市场，进行必要的实验使之在大规模扩张前获得成功。
7.启动资金。
启动平台的探索过程中，在达到大发展之前，需要有足够的启动资金来维系。
（二）持续跨越式发展与启动平台
跨越式发展有两种形态：
1.连续跨越式发展；
2.阶梯跨越式发展。
连续跨越式和阶梯跨越式都是可持续跨越式发展，这两种发展形态取决于两种不同的启动平台设置模式，即前置式启动平台和阶梯式启动平台。
三、五大策略
（一）战略：超值定位
1.创造超值优势
在同一类商品中，按照给用户创造价值的大小，各竞争品牌可分为残缺商品、同值商品、增值商品、超值商品等四个级别。
（1）残缺商品
对同一类商品，行业和用户往往会形成以习为常的基本价值标准，与这个基本标准相比较，与周边竞争者相比较，残缺商品还存在着这样或那样的缺点与不足。
（2）同值商品
同值商品是达到基本价值标准的商品，在用户眼里与同类大多数品牌没有明显区别，没有竞争优势可言。达到这个标准用户不会说好，达不到，用户便会抱怨。
（3）增值商品
增值商品与业内其它竞争品牌比较具有一些优势，给用户增加了一些价值。但它在同其它企业的增值商品竞争时，还有不足之处。由于没有在用户核心价值和整体优势上拉开差距，使用户处于两难选择，用户在想，用这家东西有这样的好处，但可惜缺了另一品牌的优点；用那一家的增值商品，但它又不具备这家商品的特点。
（4）超值优势
超值优势是用户核心价值创新。它围绕一类用户尚未满足的核心需求，提供独特的产品或服务。超值优势往往超越了竞争，以一种独有的新的体验带给用户惊喜与震撼。它向目标用户创造显著的增值和创新价值，达到甚至超出用户期望。任何竞争优势都具有相对性，超值优势也仅存在于一时一地，是针对某类用户某种需求并与相邻近的竞争者的比较，而非跨越时空尽善尽美的东西。
2.超值定位
定位、竞争优势、最佳商业模式皆为同一含义，指如何在顾客价值上和顾客心理上建立迥异于竞争者并超越竞争的独特地位。
超值定位是机会创新，或者说是机会选择，这种事前选择比事后努力更重要。
在定位中首先是寻找或创造机遇。机遇范畴显性地或隐含地包括以下一组选择:
（1）目标用户是谁。这里涉及到用户范围划分和地理范围划分。
（2）选择满足用户何种需求及确定用户需求优先顺序。
（3）找谁竞争。清楚地了解竞争者提供的用户价值和产品、概念有何特点。
（4）企业提供的产品与服务创造了什么用户价值，有何独特之处。
（5）产品或服务用什么名称和概念，目标受众将如何看待它，将会在心中给它一个什么位置。
然后，在多种机遇中，根据企业的核心竞争力和核心价值观、可盈利性进行评估与选择。只有同时符合机遇、核心竞争力、可盈利性、核心价值观等四个选择标准的定位，才是最好定位或最佳商业模式。
3.三大定位
跨越式战略有三大优势定位：开创者、比超出新、组合领先。
（1）开创者
开创者定位有三个重要特征：一是满足用户新的核心需求，创造具有新技术新性能的产品，或者开拓新市场；二是抢先进入并占领一片主要市场；三是抢先占领大多数目标用户的心智首位。
（2）比超出新
在同一个市场里面临众多个竞争对手的激烈竞争时，如何去创造领先于对手的显著优势?
一般有四种超值优势可供选择，即新一代、品牌领先、价格领先、双超。开创者战略是做市场上没有的东西，比超出新战略则将原有的东西做成新的东西。
（3）组合领先
当原有产品市场竞争激烈，很难开发出新的优势，可将用户价值链_上若干相关产品捆绑在一起，形成组合领先优势。
●一得一失组合战略
采取使一个产品赚钱另一个产品不赚钱的低价组合，进行捆绑销售。这种组合不是买送的促销，是长期性的经营性组合。运用组合优势须在法律上精心设计，规避拥绑销售、不正当竞争的指控。
●非一得一失组合战略
向用户提供一组紧密相关的产品与服务，使用户省时省力省费用。这种方式不打低价牌，而是以提供差异化组合超值取胜。
4.定位的转变路径
（二）资源：整合法则
1.四大整合模式
整合外部资源与外部能力以提升速度，有四大整合模式，即外融、购并、加盟、联盟。
（1）外融自建模式：通过从外部融入大量资金和优秀人才及知识成果等要素资源，由企业自己建设迅速做强做大的一种方式。融资、融人、融智。
（2）购并整合模式：有三种：要素式购并、结合式购并、原结构购并。
（3）加盟整合模式：是一种“盟主——加盟者”的长期契约合作关系。以一方为主，另一方为次。加盟方或者全部加入作为加盟机构纳入“盟主”的经营体系，或者投入部门专门的力量与“盟主”结成加盟合作关系。
1）供应链联合体形式：
●与供应商结盟——供应商部门化。
●与经销商结盟——经销商部门化。
●与服务商结盟——服务商部门化。
2）加盟连锁机构形式：
●特许零售专卖店。
●特许服务机构。
●特许产销机构。
（4）联盟整合模式：联盟整合是由两个或多个竞争企业组成的新的合作关系，而各自原有的企业还独立存在。这是一种竞合的双赢战略，其目的在于互相利用和获得对方的或共同产生的技术、市场、资源。
2.整合之道：无中生有、天人合一、以小博大
（1）用30%整合70%。
用自己拥有的30%整合未来发展所需要的70%的外部资源，是以小博大。但这小的30%并非价值上的，它是决定一项业务未来成功的关键因素，如最佳商业模式、关键能力、优秀核心团队等，是具有最大预期价值的一组无形资源。
（2）用平台吸引投资人。
将30%的一组无形资源以企业架构组合起来，并形成增长性市场态势，这样一种启动平台，在所有投资者、合作者眼里是最理想的投资对象。
（三）市场：第一品牌
品牌即顾客关系。跨越周期的最后一步“扩大的市场平台”，关注的便是如何在目标市场区域，一步到位地建立起最强势、最广泛的顾客关系，即第一品牌。
第一品牌策略的三个含义：
●在新市场用户心里建立最强势品牌；
●在目标市场使品牌覆盖面最大；
●在跨越周期给定的时间里快速完成。
1.品牌房间
如果品牌仅仅是产品的名称、商标及一句形式化的口号，这是远远不够的。
品牌分广义品牌和狭义品牌。狭义品牌指识别标识如企业和产品的名称、商标等。广义品牌是企业、产品、个性、标识在顾客心中产生的印象位置与消费态度。本条谈到的品牌即后一种含义。
强势品牌是一个名称标志及与这个标志相联系的企业与产品信息，通过同顾客的信息接触、行为接触、产品使用过程，在目标顾客心目中形成的首选印象与定向消费态度，是顾客对产品及企业的理性认识和感性认识的总和。
“首选印象”的含意是当顾客产生某种消费需求时在记忆中首先浮出来的某个产品。在品牌形成过程中，顾客不是被动的而是具有选择性与参与性。产品即使没有名称，顾客也有可能产生独特的印象，自己给它一个品牌称呼。有名称的产品，顾客也可能视而不见。这种品牌印象好或坏，品牌印象完整或残缺，品牌印象到不到位，决定着人们对品牌是否购买或是否重复购买。
品牌为产品的市场繁衍而生，它构成了顾客、投资者、其它有关社会公众通往产品和企业的道路。它具有更多的内涵与力量。它是产品及产品提供者与需求者之间互动关系的反映，品牌既象征着产品的价值、特点、形象及供应者的努力状况，同时又体现着消费者的要求、利益、感情、个性、价值观。
第一品牌是用户和企业共同努力，在用户心中建筑的一所“品牌房间”， 或称“品牌感知房间”。这个房间成为用户现实生活的部分并影响着用户的思想、态度、言行。
2.三个第一
第一品牌战略，旨在通过塑造第一形象，采取第一传播，赢得最广泛目标顾客的第一印象及首选消费态度。这一切都是为了抢先占领用户的“品牌房间”，统一地组织信息材料去给用户构建完整的感知空间，占领其四壁，并且长期负责管理所有用户的这个感知房间。
（1）第一形象
跨越式企业都善于造势，善于先声夺人，登高一呼，应者云集。第一形象战略要求我们在品牌认同体系、企业战略能力体系、用户价值等三个方面建立独特的遥遥领先的形象。
（2）第一传播
第一传播策略，要求我们比竞争者更快、更多、更好、更准地统一整合各种传播途径和传播方法，快速影响更多的目标受众，把第一形象传播到位。这里所指的传播，不仅是一般的广告、宣传，还包括销售渠道。
（3）第一态度
品牌经营是一种新的做企业的方式，以整个企业各种要素及借助相关的社会文化经济环境为手段，并加以整合，影响用户的全部心理结构，赢得用户的心。传统的营销仅仅强调消费者的需求，而需求只是用户心理结构的一个方面而已。所以说品牌经营超越了传统营销。
第一态度包括第一印象、第一信任、第一情感、第一反应。
3.品牌等级
按照品牌的知名度、独特性、用户评价、忠诚度等影响力因素，可将品牌分为五个等级，即忠诚品牌，超值品牌，一般品牌，无差别商品，不良品牌。
4.第一八步
（1）品牌聚变模式的四个因素。
轰击因素：指吸引顾客或引发人们互相传播、互相推荐的超值商品和流行符号及其它相关信息。
高裂变单位：即那些传播面广、说服力强的机构或个人。高裂变单位既可以是品牌拥有者，也可以是顾客或社会公众，如新闻媒体、社团、政府、及其他人员等。
链式反应：指高裂变单位和一般受众产生连环传递品牌信息及推荐的自发行为。
高温熔炉：企业在一定时间一定区域针对一定范围的目标受众，最大地调动各路高裂变单位，制造与运用轰击因素，集中包围目标受众，形成强势的“品牌房间”。品牌被人们迅速认同并引发链式反应，使销售迅速增长。这是为抢在竞争者之前达到市场最大占有目标，所采取的一种品牌快速推广方式。
（2）八步法包括：第一定位、超值商品、符号聚势、销售渠道网络、制高点、舆论中心、深度关系、临界突破。
5.称王策略
称王策略：王旗、王志、王道、王者、王势。
6.品牌闭环
品牌闭环是一一套品牌管理流程系统，具有以下特点:
（1）以执行战略定位，管理受众对品牌的认知心理，建立用户心中第一品牌位置为目标。
（2）建立对受众品牌认同心理经常的监查与纠偏的闭环机制，实现用户品牌认知质量零缺陷。
（3）建立专设化、专人化、专家化的品牌管理机构。
（4）建立多、快、好、省的品牌传播与品牌管理的流程系统。
（5）展开持续的、不断扩大受众范围的品牌传播活动，流水线式地不断生产出认同品牌的新顾客和潜在顾客。应超越目标用户向各种可能的推荐者传播，应超越现有用户向广大的潜在用户传播。
品牌的建立不是一个点两个点，不是做一两件事，而是涉及到企业环境、社会环境和用户之间方方面面的一个互动的周而复始一的循环过程。
（四）体制：后企制度
1.后现代企业的四大方式
（1）部门战略单元化与员工战略单元化。
（2）联邦制。
（3）太阳系。
（4）联盟关系。
2.高自主、高统合、高控制
（1）下属主体化。
是将传统管理中作为雇佣制和科层关系下的下级员工转变为经营管理的独立主体，使之成为工作的“主人”，而不是工作的“奴隶”。这种改变主要通过充分的分权、分责、分利、分事业来实现。
（2）合作伙伴部门化。
摒弃传统的点到点的松散交易关系，把业务合作伙伴融入集团体系当中，把它们视为企业经济循环体系中全方位紧密联系的部门，从流程、协调、计划、信息等各方面紧密协作。
（3）投资主体多元化。
后现代企业从四个层面如母公司股东层、关系公司股东层、持股员工、合作伙伴中吸纳与增加投资者。而一般公司仅从股东层吸纳投资者。
（4）企业一体化。
按照整体统一、规模经济、流程整合、关联共享、分享成果五个原则，要求企业在高效率的自主分治下做到企业一体化和团队协作，以多种联合方式使优势能力得到更大利用，使资源配置效率更高，使业务得到更大发展。
（5）不干预的彻底控制。
分权必须在彻底控制的平台进行。单纯的“人本善”理念和单纯的“人本恶”理念都是不完整的。在不好的制度下好人也会变坏。在好的制度下“坏人”也没法成为坏人。所以，我们应设置杜绝一切人做坏事的控制体系，包括资源控制、权益控制和绩效控制，然后，在此基础上我们信任一切热你，放权放手让他们施展身手。
（6）组织扁平化、不注重等级、消除官僚主义。
企业整个组织应以为用户创造价值为中心，二线部门应以支持和服务一线部门为导向，形成流程管理型组织结构，减少不必要的管理层次，如一些上传下达没有价值创造意义的管理职务，消除那些“当官做老爷”的等级思想及那些为控制而控制、为程序而程序、只图自己方便的官僚主义作风。
（五）系统：发展链条
1.价值经营能力——市场竞争力
（1）供应链整合能力。
（2）企业价值链能力。
2.要素发展能力——发展竞争力
要素发展能力相当于企业的造血与输血机制。
（1）人力资源开发能力。
（2）技术与产品研发能力。
（3）流程开发能力。
（4）融资能力。
（5）投资建设能力与购并能力。
3.战略领导能力——发展竞争力
（1）企业文化管理能力。
（2）产权制度与法人治理结构管理能力。
（3）市场调查与战略决策能力。
（4）战略组织与控制能力。
（5）企业家队伍。
4.三种企业能力系统
（1）虫型企业：只有产品产销能力；缺少战略领导能力；缺少要素发展能力；缺乏强大实力和独特优势的价值经营能力。
（2）兽型企业：有较大或庞大的产销实力；只有低级的战略领导能力；只有低级的要素发展能力。
（3）人型企业：有敏捷成熟的战略领导能力；有优秀、协同的要素发展能力；有独特强大的价值经营能力。
5.执行战略的价值经营能力
（1）价值经营能力是执行战略的实体。
（2）价值经营能力具有核心竞争力。
（3）价值经营能力应追求多快好省的效率与效果。
（4）价值经营的任务是利用和运用其能力系统加快周转、满足用户、赢得竞争。
6.组织成长与转型
（1）CEO是组织成长的第一瓶颈。
（2）成长型组织。
7.管理六要素理论
8.369人才开发系统的构成
三个目标：专业化员工、专业化管理者、 专业化企业家群体。
六个策略：高标准、高知识、高评估、高任务、高激励、高淘汰。
九个方法：人力资源战略计划、招聘、人力资源测评、用人与职业规划、培训认证、任用与解聘、专业人员快速培养计划、任用与解聘、专业人员快速培训计划、管理干部快速培养计划、内部企业家快速培养计划。
第五章：高端思维
一、原创资本
（一）超越意志四个原则
1.无不可能。
2.不断发展。
3.第一主义。
4.勇于行动。
（二）超凡道德两个原则
1.以仁为本。
2.先予后取。
（三）超常智慧四种方式
1.听从顾客。
2.正奇整合。
3.解构思维。
4.行动学习。
（四）四种文化
1.先进文化：大勇/大德/大智。
2.赶超文化：大勇/大德/小智；小勇/大德/大智；大勇/小德/大智。
3.潜力文化：大勇/小德/小智；小勇/大德/小智；小勇/小德/大智。
4.落后文化：小勇/小德/小智。
（五）领袖人格
保守的激进者；自大的谦虚者；精明的仁者；知的行者。
二、九大跨越式思维。
1.高端思维——跨越式企业的灵魂、终极价值与核心能力。
2.抢先到位——跨越总原理。厚积薄发，一步到位，同步最大。
3.滚动割据——持续发展与持续跨越总原理。滚动坐庄，战无不胜。
4.跨越周期——跨越四步，梯级引爆公司，稳健快速成长。
5.超值定位——最佳商业模式创新战略。
6.第一品牌——市场制胜法宝。
7.30:70资源整合——以小博大、以大博巨的加速扩张之道。
8.后现代企业制度——变雇佣军为志愿军，变压力为动力，变经营力为发展力。
9.发展链——建立全方位创新与扩张的多层能力系统，超越价值链。
它是指导企业进行战略管理，制定中长期战略规划，设计商业模式与管理模式并与时俱进的科学管理思想。
它不是一般的包罗各种管理流派的教科书式的“大杂烩”, 而是专注于企业高级形态即跨越式企业的科学管理理论体系。
全书总结：图解《跨越式战略》
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