一次失败的面试经历

在面试一家上市公司人力资源经理岗位的时候，一开始，我就被一道“简单”到出乎意料的题目难住了：“你怎么看人力资源工作？”

要说完全没想过这个题目是不可能的，但我深知这样的题目看似随意，却暗藏杀机，无奈压力之下，我只能搬出脑海中浮现出的知识晶体和看过的书：“人力资源包括对人才选用育留的全过程，通常现代人力资源管理将其分成六大模块……我认为六大模块中最重要的是招聘（刚好那时候在看《重新定义公司》这本书），人力资源的其他问题往往都是由于招聘没有做好……”

干讲了五分钟之后，终于被对方打断，虽然没有直接的质疑，但职业的敏感性让我知道面试凶多吉少，于是在面试最后，当对方问我还有什么我问题的时候，我想至少不能白来一趟，就说：“通过今天的面试，您能给我什么建议吗？您是怎么看待人力资源工作的？”

对方先是愣了一下，但毕竟是人力资源总监，马上就镇定下来并答道：“您的专业方面还需要进一步精进，人力资源工作分成六大模块也好、选用育留也罢，其实都是为了便于我们记忆和理解，在我看来，人力资源工作应该是一个整体，各个模块应该根据公司内外的整体情况统筹考虑如何推动公司战略，然后再考虑用什么样的方法论，包括要实现战略目标，需要什么样的人力资源策略，对应什么样的组织架构、岗位，以及需要什么样的文化氛围支撑等等。”

面试虽然失败了，但却让我对自身工作的认知上升了一个层级——学会系统思考。

一个认知：系统思考

彼得圣吉在《第五项修炼》一书中提出了“系统思考”的概念，从而把系统论带入了企业管理。

与把复杂事物拆分成模块来分析的还原论恰恰相反，系统思考打破了单向的、单因果的、局部的思考方式，而把问题当作一个相互联系、环环相扣、动态平衡的整体来考虑。

系统思考就是要看见整体、看见关系、看见未来。

看见整体就是看到问题的全貌，比如上面提到的把人力资源工作当作一个整体来考虑；

看见关系就是站在整体角度看清内在关系的基础上让自己从被动的反应者变成参与者，比如大部分的招聘经理只是对公司各部门提的人员需求进行被动的反应，而通过系统思考后，我们会知道招聘工作对整体人力资源工作乃至公司战略的影响，从而使自己对待招聘工作从被动接受转变为主动参与；

看见未来就更进一步让我们作为参与者来创造未来，进而影响整个系统，比如主动分析、调整招聘工作，以适应整体人力资源策略，甚至助力公司战略。

如何利用系统思考的工具破解职场难题，突破职业瓶颈？

第一，找关系

在系统中，所有的事物之间只有三种关系：加强、调节和延迟。

加强意味着正相关，比如开车，踩油门和前进之间就是加强的关系，油门踩得越猛，前进的速度就越快；调节意味着负相关，顾名思义，刹车就是一种调节，但车速太快，你就需要踩刹车，让车速慢下来；延迟最容易被忽略，比如我们洗澡开热水，当水龙头指向热水一边的时候，往往要等一小段时间，才会出现热水，又比如我们开展业务培训，效果往往要一段时间后才能慢慢显现。

看似简单的三种关系，却要我们透过现象看清背后的本质和规律。

比如以下的死循环：

1. 任务多-加班加点-挤占休息时间-效率低下-任务越来越多-持续加班加点-情绪低落-专注力下降-效率低下

2.销售员动力不足-销售额放缓-加薪-销售员动力增强-销售额增加-销售员动力下降-加薪

3.某专业人才供应不足-薪酬上升-许多人报读热门专业-人员过剩-薪酬下降-人才供应不足

第一个循环就是把加班加点这个负相关因素看成了正相关因素，而没有想到精力管理、提升技能才是解决任务繁重的关键；第二个循环告诉我们注意调节的作用，当一个方法使系统发展很快，那么这种快速的增长往往会导致加速衰败，在这个例子中，加薪对销售员动力的作用一开始效果很好并带来公司销售业绩的快速成长，但加薪的作用会有一个极限，到达这个极限之后，加薪会变得理所应当，而不加薪的副作用反而会加速销售业绩的下滑，因此，我们除了加薪，也会踩踩刹车，比如对没完成任务的销售员减薪，或转而用其他方式，比如增加浮动薪酬比例、弹性的工作安排等；第三个循环提醒我们在看到事物之间的关系时，还要注意避免延迟效应导致的误判，一方面要尽量缩短信息的延迟，掌握充分的供求信息，另一方面则要用长远的眼光看问题，不要只看眼前利益，更要看到发展的趋势。

第二，找回路

一个完整的系统和一般的因果关系最根本的不同在于它是一个自我循环的反馈回路，像一条咬着自己尾巴的贪吃蛇，起点就是终点，终点又是起点，而语言的线形特征导致我们更喜欢线段式、单向地思考问题。

比如前面加班的例子，我们的表述通常是”我要加班加点以完成超额的工作“，而如果从系统出发考虑，就是”加班加点-休息时间减少-精力下降-效率低下-加班加点”，如果没有看到这整个系统，可能大多数人只看到效率低下是加班的原因，却没有看到效率低下可能也是加班的间接结果。

找回路能帮助我们避免“舍本逐末”的误区。比如某部门存在明显的忙闲不均，收入分配却论资排辈、平均主义，老员工不愿干活，年轻员工积极性逐渐降低，于是在业务量没有增长的情况下，却出现了人手不足的问题，于是向人事部门提出招聘需求，新人来后面临更严重的忙闲不均，过了一段时间，人手不足的问题又再次出现……如果我们只是线性地思考，就会处在疲于招聘以不断满足用人处室需求，却导致业务停滞不前，人均效能下降的结果。如果从回路系统来看，这就是一个“忙闲不均-论资排辈的薪酬分配-员工积极性下降-降低工作努力-人员不足-招聘-忙闲不均”的恶性循环，破局的关键在于薪酬分配，而不是招聘。

换句话说，找回路就是要找到系统运行的规律，要治本而不是治标。

第三，向上一层，看到更大的系统

刘慈欣在《三体》中提出过“降维打击”的概念，就是敌人站在更高的维度，直接把你从三维变成二维，就像把一只苍蝇拍扁一样。反过来想，许多职业中的困境是因为我们处在低维度思考，比如前面提到的招聘困境：越招越缺人，在低维度思考，往往会使我们陷入低水平勤奋，即使你很聪明、掌握了很多的方法，目标错了，可能你的努力往往南辕北辙。

下层无解，尝试着向上一层，看到更大的系统，问题往往变得很简单。

冷战时期，美国的思考系统是这样的：苏联的军备增强-对美国的威胁增加-美国要加强军备-苏联进一步增强军备；而苏联的思考系统则是：美国的军备增强-对苏联的威胁增加-苏联需要加强军备-美国进一步增强军备。于是，便有了军备竞赛，双方都为此付出代价，直至一方彻底崩塌，而全世界的人也长期处于大战的恐惧之中。这个问题，我们会发现，症结在于他们把对方当作外部因素，思考局限于自身的系统之中，对他们而言，增强自身的军备看似是为了应对对方的威胁，但长期来看，却使威胁不断上升。如果向上一层，把双方纳入一个系统中，自身作为这个系统的参与者，通过谈判、裁军打破这个增强回路，或许就能收获双赢的结果。

再回到工作中，招聘经理解决不了的事，向上一层，站在人力资源总监的位置上，把人力资源看作一个整体，从目标出发，可能是绩效考核出了问题、也可能是薪酬体系出了问题，这样问题或许就能迎刃而解；同样的，人力资源总监解决不了的问题，向上一层，站在总经理的角度来看，可能是产品甚至公司战略出了问题。

这就是我们常说的大局意识，站在你的位置，你要有更高一层的视野，而高手往往具有多层的系统思维，这不仅是一种态度，更是一种优秀的习惯和能力。