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转眼2021年已经过去一半了。身在外企，又到了一年一度的年中绩效评估节点。
和很多公司一样，我们公司也提倡给予和提供反馈，简称360评估体系。
理论上，360是一个更加完善和全面的评估体系，可以帮助你和你的老板，更好了解别人眼中的你，长处和不足。
之前听过阿里前政委张丽俊讲的组织发展网课。
她提到在阿里，高管都要经过360考核，就是：要问ta的上级、平级、和下级。
我特别喜欢她的总结。她说：
- 老板能看到下属的能力。
- 平级能看到这个人的胸怀，因为他经常和你合作，他知道会不会被你搞死，他最清楚。
- 员工可以看到这个老板的人品。
评估一个高管，尤其是核心管理层，一定要做360评估。
- 让ta的下属告诉你，这个人是不是一个人品有问题的人。
- 让他的平级告诉你，他们相互合作的时候，有没有出现很多不顺畅、有没有损害相互利益。
通过这个例子，老师想说明的重点是：不要去考验人性。要通过制度建设，杜绝人性的弱点。
她得出的结论是：如果你们公司有这样一个360评估的体系，你的高管就不会肆无忌惮了。因为这个流程化、体系化的制度，杜绝了人性的弱点。
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我喜欢上面的总结和金句：流动的人心，不变的人性。
但是对结论持保留意见：这个流程化、体系化的制度，真的可以杜绝了人性的弱点吗？有了360考核，高管真的就不会肆无忌惮吗？
理论上，360评估是一个很好的体系。
实际上呢？
先停一下，介绍下很多外企在中国的组织架构体系。
在外企里，很多职能部门（比如人事、财务、数字化）的中国区负责人，都身兼两条汇报线：
- 一条汇报到全球（或者亚太区）相应的职能部门老大
- 一条汇报到中国区的业务部门老大，通常是GM或VP。
通常，汇报到自己职能部门的是实线，汇报到中国区业务部门的，是虚线。
外企这样的设置，是为了权力制衡（check and balance）。
- 一方面，职能部门需要支持中国业务的发展；
- 另一方面，总部需要控制和平衡长期发展和短期利润，不能让中国太过于野蛮增长。
怎么理解？
比如，总部有统一的品牌策略和定价策略，如果中国为了业绩增长，一味降价让利，长远来看，会损伤了品牌形象。
比如，用我熟悉的科技和数字化运营来讲：
- 中国希望用本地方案，上个小程序、上个企业号，高效灵活低成本，7*24响应，合作起来好开心（甲方开心，嘿嘿）。
- 总部希望用全球统一的系统和架构，方便全球对中国数据和业绩的监管，价格？往往是本地方案的5~10倍，5*8响应，还是外国时间。一个邮件发出去，一周能回复就算不错了。本地IT团队只能在业务和外国团队之间当夹心饼干，两边都是大爷。
一个好的中国区职能部门老大，应该起到平衡的作用: 一方面支持中国发展业务、一方面要兼顾全球的策略和长远的发展。
对于中国区的业务老大来说，最悲催的事，莫过于遇到一个职能部门负责人，只抱住全球这条线，一点儿也不顾中国的业务发展。
为什么？因为ta清楚，全球这条线的是ta的直线老板、直接给ta的业绩打分、决定ta的职业发展。
碰到这样的队友，中国团队简直抓狂。本来应该是business partner，职能部门是来支持我把业务搞好的。
这倒好，不但帮不上忙，还给我上了一堆紧箍咒。这日子还怎么过？
现在有了360评估，嘿嘿，有冤报冤、有仇报仇，咱们客观给点反馈总行吧，总得让业务部门的声音被听见呀。
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360评估有用吗？真的可以拿到最真实的反馈吗？可能吧。
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首先，轮得到你给ta提反馈吗？很多外企360评估，是由当事人指定反馈者的。平时你俩关系就不好，ta还主动贴上来找你拿差评？想多了。
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其次，ta真的一时想不开、或者被老板强制来拿你的反馈。你真的会趁机给个大大的差评吗？想一想、再想一想。
其实，除了360这个反馈渠道，很多外企也有举报热线、有离职访谈。你想表达，分分钟拎起电话就可以（只是有可能要说英文，嘿嘿）。
可是，这些都落在最后的政策和流程的层面。能拿到真实的反馈吗？一般的看法是：一个巴掌拍不响，举报人和被举报人都有问题。除非鱼死网破、玉石俱焚，你真会去打举报热线？
归根到底，还是要看企业文化。
著名的杨国安，杨三角，讲的就是这个问题。
组织能力的三个层级，首先解决的是理念和文化（愿不愿意）、其次是能力（能不能）、最后才是政策（创造公平、透明环境）。
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企业文化不改变、理念问题不解决，光设置流程和热线，只能是停留再纸面。
最终还是要回到德治、回到价值观。法治配合德治。
企业的文化愿景价值观，真不是一句空话。
参考之前写的另外一篇文章《组织能力三层级：愿不愿、能不能、许不许》。
所以，同样一套360考核体系，是纸上的流程走走形式、还是真正提高整体能力的武器，看你们公司。
完。
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