几乎每一个从事商业活动的人都不可避免的要做一件事——竞争对手分析。做这件事的理由似乎不言而喻，不和别人比较，怎么知道自己做的好不好呢？于是，员工把分析竞争对手看做能改进自己业务的一种方法，战略人员把分析竞争对手看做能帮助企业制定优秀战略的一种方式，管理者把分析竞争对手看做能改进企业和产品的一种途径。

常见的分析竞争对手的方法，是来自商学院的两个基本模型，michael porter的 five forces - substitute, new entry, competition, supplier, customer, 和marketing里面的3C model -  customer, company, competitor。这两个模型，（1）强调将竞争对手分析纳入一个更广泛的商业环境中：在分析竞争对手的同时，企业应该着眼于外部环境的变化，着眼于用户的需求，以及公司自身的实力。（2）强调在竞争对手分析中，企业应该着眼于竞争对手有什么产品和服务，竞争对手为什么做的好或者为什么做的不好，和竞争对手相比，有什么优势和劣势，怎么改进和超越。

用这种方法分析竞争对手，通常会产出一篇结构清晰、覆盖面完整、有完备数据支撑的分析报告。从我自己的经验看，绝大多数公司、咨询公司，企业战略人员、公司的员工或者管理者，采用的都是上述的方法论。同时，我也发现，这样的报告指导实践的效果都非常差，几乎无一例外。

下面根据我自己的经验，谈谈这种方法论的缺陷，以及如何改进竞争对手分析。主要针对科技产品。

传统分析方法的缺陷：

（1）过分聚焦于直接竞争对手。直接竞争对手是最容易识别的对手。企业的管理者和战略人员接到的命题往往是——我们的竞争对手是怎么做的？为什么XXX做的比我们好？这种情况下，参与竞争对手分析的人员第一时间就将扫描的对象聚焦在了管理人员所指定的几个企业、或者自己能马上想到的几个企业身上。但直接竞争对手往往都不是真正的竞争对手。比如，Lenovo的竞争对手是Dell，HP，Apple吗？在某种程度上，他们是竞争对手——在PC市场上，Lenovo丢掉的市场份额，会被Dell，HP，Apple瓜分掉。但事实上，Lenovo也好，Dell也好，最大的竞争对手不是生产PC的企业，而是生产移动设备的厂商，或者说，最大的竞争对手来自于未来能够在移动设备市场攫取最大份额的企业，可能是Apple的Ipad，也可能是Microsoft 的surface。

原因是——让一个企业丢掉市场份额的，并不一定是直接竞争对手，而是那些能够真正抓住并转移企业当前用户的注意力的竞争者。

一个最明显的例子是中国互联网市场中微博和微信这两款产品。在新浪微博大行其道的那两年，所有的大的互联网企业都在做微博——腾讯微博，搜狐微博，网易微博；所有的微博都在做明星微博运营，希望藉此能拉动粉丝增长，拉动用户活跃。但微博真正的竞争对手不是其他微博，而是抓住并转移微博当前用户注意力的微信——一款以熟人社交为核心的社交产品。微信爆发之后，所有的微博产品的业绩都显著下滑，今天，只有新浪微博还名副其实的存在。如果我们回头看，可以很容易的看到，用户在熟人社交上所花的时间要远远超过在与陌生人之间社交所花的时间。当一个企业去研究竞争对手并对标的时候——比如，对标新浪微博，会发现最初的爆发很大程度上依赖于明星微博账号——往往都找错了对象。

（2）静态分析不能为未来决策提供支持。上述的竞争对手分析方式是静态的——分析人员看到的是竞争对手的过去和现在的样子。但是，每个企业都是在不停地演化的，今天的最佳实践，到了明天，可能就不适用了。这时候再依照对过去事实的分析而得出的结论，不就相当于刻舟求剑吗！2013年的时候，我曾经参与过对中国游戏市场的几家主要公司做过分析，其中的一个结论是，与最大的竞争对手相比，其他公司在游戏的玩法设计、游戏引擎和美术能力、以及渠道资源能力都有差距，因此，应该在这些方面进行投入和积累。到了2014年，手机游戏市场大规模的爆发，在手机游戏市场中领先的公司其实并不具备很强的玩法设计、引擎、美术、渠道能力，反而是在快速推出不同品类的产品上做的非常出色，很好的弥补了当时市场的空白，取得了领先优势。

另一个例子是美国市场的Netflix和blockbuster。2004年左右的时候，blockbuster和Netflix在DVD 租赁市场上竞争的非常激烈。Netflix提供很多品类的DVD租赁，同时，Netflix网站也会根据用户的喜好，给用户推荐那些票房表现不好但非常适合该用户的影片。这一策略收到了很好的效果。为了和Netflix竞争，blockbuster依赖于自己品类多的优势，开始对自己的服务降价，并在DVD送达服务上力争匹配竞争对手Netflix。同一时期，Walmart也认为自己具有品类和快速送达的优势，也开始涉足DVD租赁服务。这些瞄准竞争对手当前最佳实践的战略，最后都失败了。因为在接下来的几年，netflix将自己的优势统统建立在流媒体播放( streaming)业务，以及能够深度了解用户的推荐引擎上面。

按照对过去的分析得出的结论去指导未来的战略，永远没办法赶超竞争对手。

（3）难于发现对手真正的竞争优势。神在细节之间。对竞争对手的了解也是如此。高举高打，从三千英尺的高度看竞争对手，看到的只是轮廓，永远不可能了解竞争对手为什么做得好，为什么做得不好。看过很多关于互联网公司和产品的咨询报告，网上的分析文章，几乎没有一篇能从细节的角度出发，谈谈为什么对手做得更好。说“微博没有抓住移动互联的机会被微信超越”，或者说“微信借助了QQ的社交关系迅速扩张”，只能范范的说明两个产品有什么不同，不能起到指导实践的作用。

唯一的改进方案——了解你的用户

（1）成为自己的产品的用户。很难想象一个不使用自己服务和产品的人能够发现企业的问题并指出未来的方向。可悲的是，很多大公司的员工，往往都不是自己公司产品常用用户，更不用说是核心用户了。成为自己的产品的用户，才能切身体会到公司的服务和产品为什么而生，试图解决什么问题，解决的好不好。如果你碰巧是核心用户，就会很容易发现自己的产品和服务到底有没有解决问题，到底还差在哪。有一个手机公司的朋友跟我说他自己都不用自己公司设计的手机，我在想，那他怎么能够体会到这款手机到底给什么样子的用户使用呢，他怎么提出改进意见呢？

（2）跟用户交谈。是交谈，不是问卷调研。在寻找用户需求的洞见的过程中，定性的数据往往比定量的数据更有效，更直接。如果你的用户在南方，就到南方去找他们；如果你的用户在某个论坛，就到某个论坛去找他们。和他们聊天，问问他么怎么看到自己的服务和产品，怎么看待竞争对手的服务和产品，问问他们想要的是不是当前市场提供给他们的服务和产品。从10几个用户访谈中得到的洞见，往往胜过几百个填写调研问卷的用户提供的信息。

（3）别怕麻烦(Do things that don't scale)。这看上去不像是一条建议或改进方案。但现实中，企业往往是因为怕麻烦，因为担心做的事情太小而起不到什么作用，放弃做那些应该做的事情。比如，直接竞争对手是很好寻找的，特别是上市公司，有大把的数据和分析文章，但间接的竞争对手却很难发现，需要大量的深入思考；比如，进行问卷调研很容易实现并且能够迅速获得大量数据，而找到用户并坐下来和他们交谈则不仅需要花费大量时间，而且能够访谈的用户也不见得很多；再比如，听取用户反馈服务和产品的意见是很容易的，而成为自己的产品的用户则需要花费大量的时间去使用和体会才能形成自己的判断。别让这些事情阻碍你去了解你的用户。