疫情过后，很多企业都在调整销售指标，有两个调整方向：
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一是降低了原有的市场预期，因为有两三个月的时间，销售收入很不理想，所以销售指标下调10%~20%，当然即使如此，很多销售人员还是在叫，这个指标根本就完不成呀。
二是反其道而行之，要在后面可能出现的市场高峰里面把之前的销售空缺补出来，所以反倒是提升了后面9个月的销售额，甚至有些企业提升了50%左右。且不说会不会有这样的一波消费的高峰，或者所谓的报复性消费。但看到益于以往的销售业绩指标，大部分销售人员都是大呼小叫“这是要逼我走吗”。
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那销售指标到底应该怎么样定才是合理的，有几个原则给到大家。
原则一：确保多劳多得，风险公平。
虽然很多企业都说销售人员的收入是主要靠提成的，但大部分企业不同层级的销售的底薪还是不太一样的。一般情况下，基层销售的底薪会比较低，但项目跟进周期短，风险小。大客户销售的底薪会比较高，但项目跟踪时间长风险大。
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举个例子来讲，一个企业基础销售每年指标500万，每个月可以完成3~4单，每单10万左右的销售订单，订单的跟踪周期大约是在一个月左右，甚至更短。大客户销售年指标1000万，可能也只有10个订单，但每个订单的平均值是在100万左右，每个项目的周期少则三个月，多则2~3年。所以在这种情况下，需要用相对比较高的薪资来平衡大客户销售的销售风险。而因为大客户销售在平时的底薪比较高，所以他的项目销售提成可能只有一个点，基层销售因为平常收入低，销售提成可能是1.5~2个点。这样就能保证在为公司贡献同样的销售额或者销售利润的情况下，收入不会有太大的差距，这就是多劳多得和风险公平的意思。
原则二 1252
看到这个数字，大家可能有一点晕什么叫1252？
10%的销售可以超额完成，
20%的销售可以基本完成，基本完成就是当年可以完成销售指标的90%~100%左右，我们认为它是基本完成。
50%的销售人员可能不能完成，但不会相差太多，能够完成销售指标的70%~80%。
剩下的20%完不成销售指标，且差距在30%以上。
第一梯队的销售是用来超额奖励的，给所有的销售团队成员来树标杆。第二梯队的销售也是可以奖励的，但是不宜过多，也就是说不需要超额奖励的部分。第三梯队正常激励即可。第四梯队考虑末位淘汰。
原则三 行业发展*115%
这里就是每年的指标到底上浮多少？如果整个行业是比较平稳发展，每年的行业发展也就是提升5%~6%，那么你的总体指标就不宜增加10%以上，每个销售人员每年平均递增6%~8%左右的这样的一个指标是比较合适的；但如果你是一个爆发性增长的行业，去年整个行业增长了80%，那么今年你甚至都可以尝试100%翻番这样的方式来定销售指标，这跟行业是有很大的关系的。
有了以上这三个原则，具体的销售指标如何制定，就相对比较清晰了。销售指标有一个特通俗的说法叫“蹦一蹦能够得到”。
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也就是说只要销售人员很努力，技能有提升，那么在很大程度上是能够基本完成销售指标的，这样销售才有激情去做，如果你定的指标无论怎么做销售都完不成，而且你的绩效跟指标的挂钩程度又并不高，那么销售只会认为那就是个数字，不用太在意，你的销售指标形同虚设还不如不定。
现在各位营销管理者可以衡量一下自己所下的营销指标是不是符合以上三个原则。如果有很大的出入，可以在年中会议的时候酌情调整。
下一个问题：销售考核到底要烤啥？
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