OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。
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OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？
得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。
C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）
“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。
老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。
进入正题
首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~
公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”
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问与答
接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。
1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？
公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到
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战略共创，责任共担。规避老板成为单点风险
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业务以及团队协同一致，打破本位思想
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确保战略落地效果
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通过参与并贡献决策，提升员工责任感、荣誉感
OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。
2、谁发起的 OKR？
COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。
3、谁在为这个项目提供赞助？
COO
4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？
在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：
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公司层面：Q1初启动并定稿，定稿时间不详
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业务单元：Q2初启动，2 - 3 周时间定稿
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团队：Q3启动，2周时间定稿
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个人：Q3下旬启动，2周时间定稿
公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。
其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。
5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？
最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。
然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。
再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。
最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。
节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。
这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）
6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？
未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。
7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？
公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：
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某 O 指向公司 OKR 中的哪一条？
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KR1 与 KR2 是否存在依赖？为什么不合并？
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所有 KR 完成了是否这条 O 就完成了？
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对于这条 O 的信心分， 1 - 10 分打几分？
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。。。
还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？
高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。
8、你们如何进行 OKR 评分？
完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。
老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：
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0：无进展。基本没有投入资源推进。
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0.3：中规中矩地完成了一般目标。
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0.7：全力以赴达成了有挑战的目标。
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1.0：奇迹，完成了不可能的目标。
9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？
公司：约一个月
业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。
团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。
个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。
其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。
10、谁在持续管理 OKR 流程？
COO与各业务单元负责人
11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？
形式上有，实质没有。
12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？
非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。
13、团队如何报告和评估 OKR 结果？
主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求
14、你们使用 OKR IT 工具了吗？
有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。
15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？
没有，也不主张。
1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。
OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。
采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。
2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。
3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。
4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。
16、OKR 给你们带来了什么具体收益？
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公司战略公开，且重要性被显性逐级强化
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团队层面决策参与度提高
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各 BU 信息透明度提升，知道资源用在哪，以及为什么
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BU、团队横向沟通频繁了，上下游协作
不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。
17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？
频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。
18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。
备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标
更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）
允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）
19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？
会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。
OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。
最后，工具没有“银弹”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~
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