企业人力资源管理的三个阶段

企业人力资源管理实务的三个阶段

1、制度管“人”阶段：

企业实施人力资源管理，必须首先建立企业的各类制度，达到所有员工，包括老板都按章办事的状态。这儿的制度，不只是说规章制度，还包括企业里员工在岗位上必须遵守的岗位职责，岗位工作流程，岗位工作要求等等；

企业刚刚开始创立的时候，只有几个发起人，这个时期处理问题最多的方法是，有什么事，大家碰个头，商量一下，定下来，办就是了。在这个时期，的确这样的方式解决了绝大部分问题，而且，反应快也正是对这个时期的要求；随着企业规模不断壮大，人员不断增多，逐渐的发现，再用“碰个头商量一下就办”的方法不行了，必须依靠制度来管“人”了，企业有了这样的意识的时候，可是说逐步开始进入到制度管“人”阶段了。注意，只是说开始进入，完全达到这个阶段的要求，还有很长一段路要走。

在制度管“人”的阶段，企业的初衷往往是想通过制度来寻求企业的管理规范，并且，希望在企业内部形成常规事情都按照相关制度、流程办事的概念，从而按照固定流程管理员工，提高工作效率。可是，绝大部分企业出现的情况时，发现“特例”太多，到“特例”遇到具体处理的时候，需要“开个口子”的呼声，比比皆是，到最后解决的办法就是，“考虑到这个事情的特殊性，这次开个口子，下不为例啊”，实际上，能够下不为例吗？有了第一个“例子”，当出现第二个“特例”的时候，就说了“他那个这么办，我的这个为什么不能这样办”，好了，就又有了第二个“下部为例”了；…………，最后的结果是，制度只是停留在纸面或者挂在墙上的“文字”而已了。可以说，这是许许多多企业在这个事情都出现过的问题和困惑，是不应该实行制度管理吗？还是制度订得有问题啊？

首先，非常明确的是，制度管理的这个阶段是逾越不过去的，而且是一个非常艰巨的过程。为什么这么说？因为，看起来制度管理的表象是依靠一些固定的制度、规定、流程，要求员工按此办理，实际上，解决的深层次问题是建立企业的运行规范，使每项工作更加专业化，规范化，从而减少流程之间的对接成本，提高工作效率，达到提高企业的效益的目的。那么这个过程，是企业必须依靠一些制度、规范进行约束员工的行为、工作程序的阶段，而且是面对企业多年已经形成的工作习惯进行挑战的阶段，这个阶段最大的挑战也正是来源于此；而这个阶段是否能够成功更多的不是依靠员工的自觉性，而是，企业领导人（就是一把手）要有“以一贯之”的决心和恒心，这个时候是绝对要“铁手腕”的，想一想，我们自己如果改变一个习惯有多么难，何况一个企业呢？当然解决这个问题（工作习惯的转变）有许多方法，在这儿可以举一个小例子，仅供大家参考。海尔的张瑞敏，刚刚上任的时候，面临的情况就是企业的杂乱无章，必须通过建立制度来进行管理员工。于是，他制定了第一项制度，要求所有员工必须遵守，这个制度说起来非常简单，甚至有点可笑，其中一条就是要求“所有员工禁止在车间内大小便”，最后，这项规定当然执行下来了（这就是著名的海尔13条，其他诸如“不准打人骂人”、“不准哄抢公司财物”等等）；紧接着，又出台了第二项制度，第三项制度，…………，最后，海尔的结果就不用多说了。这个例子给我们的启发实际上就是，运用制度管理员工的时候，必须讲究一个策略，可以先从最简单的、显而易见的事情出发，由简入繁，逐步让大家的思想和理念转变到企业希望的轨道上来。这就好比火车变轨一样，肯定是通过一个角度非常小的辅助轨道，慢慢地转移到另外一条轨道上去，甚至于为了保证运行稳定还要牺牲一下速度（这个例子与企业实施制度管理的过程非常相似）；如果，直接让一个高速行驶的列车，突然“跳跃”到旁边的另外一个轨道，谁也没有这个本事；你非要这么做的后果就是，车翻人毁。

其次，是不是企业的制度管“人”运转正常了，就可以高枕无忧了？肯定不是。因为，企业的制度只是针对当时企业的内部环境、外部环境的实际情况内部环境的部以及当时企业的要求制定的，而企业随着不断发展，内外部环境也在不断发生着变化，有可能原先的制度就不适应新形势的要求，即使仍然适应形势的要求，企业对于自身发展的要求也是需要不断调整的，所以，企业的制度必须根据内外部形式的变化、企业自身发展的要求进行不断的调整、提高，再进行一个新的工作习惯的形成后，企业的内部管理自然是上了一个台阶，于是，企业自然而然的实现了螺旋式上升。进入了这样的良性循环，可以说企业的制度“管”人阶段达到了目标。

2、员工潜能开发阶段：

可以看出来，企业在制度“管”人阶段是通过追求规范化、共性话来达到企业的高效运转，但是，不可避免的忽略了两个个问题。第一，每一个员工都是个性化的“人”，每个人都会有自己的个性、特点，以及每个人自身存在的巨大潜力；因此，制度“管”人阶段是以牺牲人的个性为代价换取了企业的高效运转，久而久之，自然个性与共性的冲突会凸现出来，同时，企业在牺牲了每位员工的个性的同时，也是正在浪费了极大的人力资源潜力；第二，制度“管”人阶段，只是企业业务运转的良性，而在企业组织建设方面，由于忽略了员工个性发展，组织建设是相对静态的，比如说，企业后备力量的培养并没有在制度“管”人阶段进行充分的体现，这反而使得企业在未来发展中会受到人力资源匮乏的限制，这也是企业在发展到一定时期之后缺乏后劲的最大原因。

如何解决这些问题？答案是人力资源开发。

人力资源开发对于企业来讲，就是通过对于员工的个性进行分析，针对性开发员工自身所存在的巨大潜力，并与企业的各类性质的岗位进行匹配，实现个人发展与企业发展的有机结合，并通过这样的过程，使员工不断焕发出活力、原动力，从而使整个企业的运营保持充足的活力、创新力，在市场竞争中永远立于不败之地。

由于篇幅的关系，人力资源开发的内容不在这儿进行更多的叙述了，简单的说，人力资源开发由人才个性测评、自我潜力开发、职业生涯规划以及最重要的学习性组织建设等内容组成。（如果有时间的话，我会就人力资源开发专门写文章与大家沟通；同时，关于潜力开发是我博客的一个重点，有专门的分类，非常高兴的推荐大家关注里面的文章，并且通过评论、发纸条等形式与我交流，你们的沟通和交流是我最大的快乐）

3、文化管理阶段：

如果说企业在制度“管”人阶段是建立了企业的机体，那么，在员工潜能开发阶段就是赋予了企业的活力，到了这个阶段，企业就像一个可以永不停滞的机器一样，不断焕发着创新力，迎接着市场挑战；但是总觉得还是缺了点什么，这就是灵魂——企业的文化管理。

什么是企业的文化？

简单的说，企业文化实际是一个企业对于之所以存在和发展方向的回答，企业文化是一个企业的标签，对内可以使每一个进入企业的员工都充分融合到企业中，成为“这个企业的员工”；对外，企业文化就是在每一位客户中的形象，甚至于一句话，一个符号，比如“Just do it”、“一切皆有可能”等等。所以，同时企业文化还是一种驱动力，可以：

>让员工清晰认识自己的企业，喜爱自己的企业，愿意体现自己的特色；

>让客户清晰认识企业，喜欢企业，购买我们的企业，接受企业；

企业文化管理阶段，甚至已经不能完全算是人力资源管理的范畴，最终的目标还是通过将企业人力资源管理的作用发挥到极致，达到“人企合一”，共同发展，共同进步。

本文由“云辰投资说”发布，2017-02-19