与张一明的访谈，约在一个风和日丽的上午。当穿过钢铁森林，来到位于上海金融中心的陆家嘴时，熙熙攘攘行色匆匆的“金领”们正焦急地奔赴各自战场，与此时惬意跳跃在树荫下的点点日光形成了强烈对比。我猜想，大约本次的嘉宾亦如此，是一只忙碌到无暇细嗅蔷薇的猛虎吧？
当一阵风落定，眼前出现了一位戴着黑框眼镜的颇有学者风范的男士，微笑间握手寒暄，后拿起访谈稿，准备直入正题。我暗叹，果然是行事果断，雷厉风行的金融行业人力资源部门掌舵人。
进入采访前，张一明便绅士地表达了歉意：“今天比较忙，临时接到任务，可能会打断采访，先跟你说一声，你好作安排。”张一明有礼有节的儒雅，贯穿了整个采访。
谈及如何转到人力资源管理时，张一明笑谈：“算是革命的一块砖，哪里需要哪里搬吧。”张一明是管理专业出身，一直在金融行业任职，曾服务于中国建设银行苏州分行、远东国际租赁有限公司、陆家嘴国际信托有限公司。“跨行转型对我而言，是新的挑战，人嘛，总是要接受不同的挑战并拓宽自己的视野和能力的。”言语间的开放和进取，让张一明整个人都神采奕奕。此后的张一明，专注于人力资源管理能力的提升，不断通过扎实的人力专业知识、丰富的识人断人经验、深刻的公司战略理解，为公司的业务发展提供了组织保障和智力支持。
采访期间，张一明不时有电话接入，甚至中途还出去了参加了一个决策会议。如此紧张高强度的工作，不是猛虎出山的速度又怎能驾驭？然而，张一明却说：“我很少不加班啊。工作中希望能做到运筹帷幄游刃有余，生活里才会丰富多彩有声有色。”
诚然，朋友圈里的张一明，不是在硬摇滚的演唱会现场与青春握个手，就是在古典优雅的音乐会中探索新大陆，也许今天还是光鲜亮丽的演讲嘉宾，或许明日就是分享孩童趣事的居家父亲……
他的生活里总会有一道光，让这只猛虎也沉浸在蔷薇的芬芳中，忘却忙碌而远大的雄心，安然细致地感受这个世界的美好。
“做好人力资源的工作，关键是上要观天下要观地。观天是战略思维，观地是落地实施，既要管事也要关注人。从事高阶管理，需要把握工作节奏，抓住事物本质，找到工作重心，有效进行预判，形成一定规则。我的管理风格倾向于道法自然。老子说，治大国如烹小鲜，其关键是寻找管理规律”。
作为拥有十余年从业经验的资深人力资源管理专家，张一明对如今的VUCA环境和人力资本的管理有着独到的见解。
着眼未来，以高效组织为跳板
Q：如今，AI、5G、物联网、大数据、虚拟现实等新技术给各行各业带来了新机遇和新挑战，您是怎样看待这些变化的？
A： 随着科技的发展，我们的生活也更便利了，信息的透明，交互式的体验，使工作与生活密不可分。在各种新技术冲击下，我们应顺势而为寻找规律，时刻保持空杯心态，不断迭代升级管理方式方法，提高自己或企业的核心竞争力，才能立于不败之地。
人力资源的管理，本就是科学和艺术的综合体现。从科学部分来讲，就是探寻行业变化及公司运作的规律，寻找出相匹配的管理规则；从艺术部分来说，也就是尊重人性，强调管理灰度。人性是亘古不变的，抓住人性的关键点，把人与人之间的关系与组织关系匹配起来，获得更高的劳动效能。
人，土地物资，资金这三项是企业最重要的资源。HR的工作，就是要把三种资源用最合适的形式组织起来，形成最高效的组织形态，助力企业的发展。
Q：您认为什么样的组织才能让企业应对未来发展的风险，又该如何建立？
A：高效的组织一定是具有弹性的组织，像人体的关节和韧带一样，每个环节都是灵活的。而传统的组织很多呈现出中央集权式的特征，容易形成僵化。
这些组织，由于管理的过度细化，每个人都成为了一个螺丝钉，不需要你有什么独特的想法，片面强调的是你的执行能力，无法充分发挥每个员工的积极主动性，这很容易就堕入了组织僵化的陷阱了。
那么如何才能建立弹性组织呢？首先要坚持组织机构的弹性设置，进行有效授权，能够有特定的组织来应对外部的变化；其次是关注知识管理建设，提高单兵作战能力，实现人力资源的高效利用。第三是要做到前瞻性分析，依靠大数据、人力资源信息管控系统等，超前进行组织预判。
预见，让人力资本的管理更从容
Q：人口红利的消失以及智能技术的冲击，企业在人力资本管理方面应该做哪些改变？
A：人口红利的消失肯定会加快新技术的发展，而对于机器换人这件事，其实不需要恐慌。早在工业革命时代，社会便有了这种担忧，最后的结果告诉我们，只是工具使用方式的转移，人才并不会被替代。再说，什么是人才？不被替代的才是人才。
面对这种情况，企业首要做的，是拥抱技术，提高组织战斗力，选用更合适的人才，赋能员工，使其能够实现自我价值的同时为企业做出贡献。一个良性的组织，是让组织中的人才不断有不可替代的成长的可能。
我们可以通过知识管理的传承，人才梯队的建设，新技术的应用把和核心能力逐步固化下来，着眼于未来的发展，使得人才能不断获得新的知识和新的不可替代的技能，形成良性的循环。
Q：如果企业进入爆发式增长期，您认为在人才储备方面应该如何应对？
A：如果企业进入到爆发式增长期，人才管理的挑战将先于组织而出现，人才随企业的裂变而裂变。
企业发展的某一阶段可能是以灵活、反应迅速、柔性为竞争力，发展的另一阶段又可能是以公司治理、客户忠诚、组织执行力为竞争力。其商业模式的变迁过程需要人才及时转变和进步来适应企业裂变的需要。
人才的储备需要前置执行，提前进行预判和规划，建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，预见人才需求的数量和质量要求，确定人力资源工作策略。推行弹性组织，坚持以激发用工潜能、盘活人力资源为目标，依靠新手段新机制，破解企业爆发式增长的难题。比如，建立去中心化的组织，引入合伙制，人员外包等自由灵活的用工模式。
越过藩篱，从本源出发
Q：针对现在不断涌现的90后，甚至00后年轻人，出现很多代际管理的问题，您怎么看？
A：任何时代都有这个代际管理的问题，不要给新生代员工随意贴标签，70后会遇到管理80后的难题，80后自然也会遇到90后的管理难题。
我认为这并不是特别大的困扰，问题产生于管理者的本身意识，是非要他认同权威，听命行事，还是非要争个面子，论出什么是对什么是错。其实只要回归管理的本质，认清劳动力本身的特征是什么，问题便能迎刃而解。
90后难管，我认为是不够睿智的管理者的推脱之辞。现在不合格的父母那么多，连自己的孩子都管不好，又怎么能管好下属呢，这是我们这代人的问题。管理者应该认知管理真谛和要求，不要简单粗暴的一刀切，要研究新生代员工诉求的现状和变化，通过转变管理方式来引导新生代员工发挥创造力，实现自身价值。
Q：据北森发布的《中国企业员工敬业度报告》，中国企业员工敬业度最低，您怎么看？
A： 敬业度这件事，在我看来，员工对企业的忠诚是相对的，不应该是赋权的管理文化，应该是反赋能给员工，使员工尊重职业以及创造的价值，同时与组织形成互惠互利的价值交换。
很多敬业度的调查都是站在企业的角度，来衡量一个员工是否忠诚，是否达到我们为他设定的目标。但我认为，敬业，敬的应该是这个职业；而敬业度，体现的应该是一个员工是否发自内心的热爱这个职业。从这个角度来看，敬业度的高低并不能反映出工作上的问题，反映的其实是职业教育的问题，敬业度的问题是职业化的问题。
日本有深入骨髓的工匠精神，欧美有热播的职场剧，而中国的职场教育却是缺失的。很多人一毕业，对职业是完全没有认知的，这个时候，企业再来片面要求员工的忠诚是没有意义的，要做的，应该是给到员工职业的定义和专业素质的培养。
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