你是否认为5W1H（六何分析）只是一个宽泛的概念？或者5W1H仅仅用于描述问题？但连小学生都知道的Why、What、Where、Who、When、How，你真的会用么？大道至简，我相信当你深入了解5W1H，你会臣服于它。

01成功的一半

查尔斯·凯特灵（Charles Franklin Kettering）——A problem well stated is a problem half solved。把问题定义清楚了、描述清楚了，你就成功了一半。但一个问题常常会有很多不同的症状，我们需要清楚地区分什么是问题的症状，才能对问题有效的定义。那如何区分呢？在各种思考法层出不穷的现代，最经典又最简单的5W1H 才是解决这一问题的最强武器。

025W1H缘由

1932年，美国政治学家拉斯维尔首次提出“5W分析法”，1948年拉斯韦尔在《传播在社会中的结构与功能》文章中总结为新闻的“5W”模式（谁（who）?说什么（what）?对谁（whom）说？通过什么渠道（which channel）?取得什么效果（what effect）?），因为这个5W模式简洁而清晰，遂成为传播经典，在新闻传播学中取得了不可撼动的基础地位。

后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式，5W1H 分析法也叫六何分析法，是对选定的项目、工序或操作，从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）六个方面提出问题进行思考。它是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。随后5W1H 又在后人的基础上增加了更多的W和H，如Which、For Whom、How much、How much cost等，用于解决特定问题提供结构化思考。

03如何应用

我相信当你深入了解5W1H，你会臣服于它。就如同渡边光太郎的《5W1H 经典思考法》一书，开篇就提到“解決所有問題，你只需要5W1H！”。

Vol.1描述问题细节(5W1H)

这里5W1H不是解决问题的直接方案，它是用来描述问题细节的工具，是问题分析的基础，是解决一切问题的开始。5W1H从六个角度拆分问题。

What：是什么？具体是什么？还有什么？

Why：为什么？原因是什么？解决这个问题的目的是什么？ 

Who：谁来做？利益相关方都有谁？如何分工？还有谁可以参与进来？

When：关键时间节点（开始、检查、截止）是什么时候？时间先后顺序是怎么样的？频率是怎么样？ 

Where：这个任务在哪里进行？应该在哪里发生？地点是哪里？有什么渠道？你要去哪里？ 

How：怎么回事？以何种方式？什么方法进行？如何改善？

但这种拆分适用于几乎所有问题，需要注意：

1）每个子问题，因为存在不同的问法，所以需要根据原问题类型确定具体的提问方向。比如When就有频率或者时间区分。

2）尽量多提问题，因为不是每一个答案都有价值。

3）基于问题的提问的最终界定必须是明确且可执行的，可参考SMART原则。

到这时，你将对你所要开展的项目或者你面临的问题有一个相对全面的认识。在描述完细节后，我们就可以用鱼骨图或者用5why来寻找根因了。

Vol.2扩展聊天话题(5W1H)

与利用思考力：黄金圈法则来避免答非所问不同，5W1H可以用于扩展聊天话题。其中包含两个步骤：第一步，先找出聊天中的关键词; 第二步，针对这些关键词，用5W1H寻找角度提问或者接话。

What：针对事情本身,这是一件什么事情,就事情的来龙去脉进行聊天;

Who：从人物上展开,这件事涉及到哪些人,这些人的背景、职业等等 

When：从时间上展开,这件事是什么时候开始或结束的、或者回溯过去的历史或者联想未来可能的影响 

Where：从地点上展开,事情在哪发生的,或影响到了哪些地方 

Why：从原因展开,事情为什么会这样; 

How：从发生状态上展开,这件事是怎么样发生和发展的,以及如何解决这个问题

Vol.3产品审核(5W2H)    

当5W1H增加了How much，就成为5W2H分析法，又称“七何分析法”。七何分析法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创，后续广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

为什么（Why）？为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？ 

做什么（What）？条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

谁（Who）？谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？ 

何时（When）？何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？ 

何地（Where）？何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？ 

怎样（How to）？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？ 

多少（How much）？功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

Vol.4工作计划编制(5W3H)

当5W1H增加了How much、How feel，就成为5W3H分析法，又称“八何分析法”。运用5W3H分析法，可进行顾客分析、市场需求分析，解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。

做事的目的(why)：这件事情是否有必要去做，或做这件事情的目的、意图、方向是什么。 

工作任务(what)：包括工作内容与工作量及工作要求与目标。

组织分工(who)：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。

工作切入点(where)：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。

工作进程(when)：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。

方法工具(how)：完成工作所需用到的工具方法及关键环节策划布置（工作方案的核心）。

工作资源(how much)：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

工作结果(how do you feel)：工作结果预测。

Vol.5职位说明书（6W3H1S）

当5W1H增加了For whom、How much、How much cost、Safety就成为6W1H。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，就必须熟悉6W1H这个致关重要的原则。

Who一工作的责任者是谁？

For whom一工作的服务和汇报对象是谁？ 

Why一为什么要做该项工作？

What一工作是什么（主要指工作的内容）？

Where-一工作的地点在哪里？ 

When一工作的时间期限？

How一完成工作所使用的方法和程序？

How much一数量？

How much cost一成本? 

Safety一安全? 

只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。

    六何分析法，也足够简单。但我们真正遇到问题时，会不会快思维地跳过它，在没能描述好问题时，就想着解决问题了呢？

收录于合集 #咨询能力培养

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