I：复述原文：关注引领性指标必须认识到才是可控的，才是具有预见的发展性指标，如果你有一个团队，你就可以靠着自己的力量促进引领性指标发生变化，最后，量变就能能产生质变。当然，有了引领性指标，就要有个对标的参照物，那就是滞后性指标。因为，滞后性指标是实际已经发生的参数，比如：收益率、支付能力、库存数量、住院率、资产利用率等等。因为它总是滞后的。所以叫滞后性指标，根据已完成的指标，所以，能根据你的以能达成的目标，制定发展性指标，激发团队的力量。去挑战更高的目标。同时指标还是可预期的，因为是根据老的指标制定的，不是拍脑袋制定的，是科学的。
A1“联系经验。我是做销售管理的，经常要根据各种指标，对人员和经营策略进行调整，制定新指标。比如，我对自己团队的邀约率、到访率、签单率、单额率，进行调整。细节我这里不再赘叙（我太忙了，每天还得打卡，不然损失21元，呵呵自私，当然，关注我的作业，细节我会一一呈现，扣手了！理解万岁！）
还有，我的客户的经验指标，签单率、续单率、满意度等等，在不同时期的展现，评价体系，也是我要指导的。所以根据这些，我调整计划，不断挑战新高，原来是这个原理，当然也会达不成，为什么失败，也是有了分析工具。
这些成功的经验宝贵，但是失败的经验更弥足珍贵，我对下关注团队指标，但是对上没有关注领导的指标，没有换位思考领导的预见性指标，所以，总是按照自己的下层参数评估滞后性指标，导致没有得到上级支持和信任，最后往往拍脑袋，制定预见性指标，结果容易被领导不认可。这就是我的肤浅。知耻而后勇，下面我说以后改进的计划。
A2:落实新知
目前，我要挑战新的项目和新的业绩，要先建立团队，因为只有这样才能促进预见性指标的完成。所以，12月我要完成团队增容3人的目标。
第二，根据领导认可的滞后性指标，根据自己和团队现实状况，来制定预见性目标，这样才不至于无法完成。所以，明年的计划，要根据现在的完成情况，制定初步新项目500万的基础销售业绩。分解团队建设进度和业绩增长模式，挑战800万，此昂保证第二年新项目进入千万级成熟阶段，实现稳定增长，从而有资金支持进行升级、打磨，成为常青树项目，进而有基础去开发新项目，挑战亿级的销售目标。
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