第一个派的是小林，就卡壳了。
立新下定决心做的事，就要做到底。
除了小林，立新把他认为适合从事管理的几位老师都找来，当面说明情况，坚持自愿的原则，让他们去考虑。
这次找的五个女生，立新给她们一周时间来考虑，如果同意，即可就可以成行。
这次特别顺利，几个女老师纷纷表态，服从学校安排，以后可以从事分校管理工作。
立新把这个班当成了哈博的黄埔军校，意在培养出无数的管理型干部，用于复制现有的模式，开办无数个分校。她们如期到达了立新老家的哈博外语学校。
老家的学校起步早，积累了很多经验。在教学管理上，建立一套成形的体系，对所有老师进行有效的评估，考察老师的业绩，和待遇挂钩，既调动了教室的积极性，也提升了教学水平。
在业务能力上，邀请了教师进修学校的老师给大家讲课，对每个老师的课程逐个过课，试听老师的课程，一一进行点评。对老师的授课，优点和缺点都罗列出来，特别是对不足的部分，手把手的指导，给老师规定整改内容和期限，确保按时整改到位。
在学校的管理上，纪律严明，作风优良。建立了一些硬性的规定，提出了明确的要求。比如，不允许迟到早退，教师卫生要整洁，走廊要安静等等。特别是对于企业文化的设计，突出了孩子喜闻乐见的内容。
在对外的活动上，和很多中小学建立了往来，签署了合作协议。利用周末和节假日等，定期组织中小学生参与社会实践活动，通过这些社会宣传，成功实现了引流的目的。
这一系列实践，在当年的校外培训机构中，处于领先地位，思路也很超前。
立新的五人团队，每天都要进入到学校的实践中去学习。利用这个月的时间，在每个教学岗位班级和部门深度融入进去。按照安排，每天在实践之后，就是她们头脑风暴进行讨论的时间。首先，她们几位要分享学习体会，今天到底学到了什么，由此，如何延伸和拓展，结合哈博实际，举一反三，在自己的学校进行创新。每天，把心得都一条一条的罗列出来，列出下部的落实清单，回去后，逐条进行落实。每天的工作，她们都安排到深夜，做到当日事当日毕。
两个月的学习，确实很管用。回去后，立新再次带领学校管理人员和她们一个事一个事对接，把最实用的成果进行转化，全面提升学校的管理水平。这五个人，就是立新手里非常有用的利器，一旦再扩张，她们就可以冲到管理一线去。这样，有效的解决了开办外语学校门槛低，管理上难以复制的问题。
立新知道，管理学上讲，一个管理者最大的能力是带十二个人。如果分校开办，靠他自己，时间上和精力上肯定不行，一定会漏洞百出的。把这个团队带出来，就是未来发展的必然之路。
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