近几年，中国服装行业大多数企业正在进行管理升级，也在应用精益的思维进行浪费的改善活动。精益生产方式被普遍认为是继“大包流”之后，服装制造业生产管理模式的一大进步。服装精益智能制造俱乐部在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，要想比较顺利的落地精益生产项目，除了具体工具、方法的应用之外，精益生产推进的关键要素在于精益领导的育成。
我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。那么领导者来自何处呢？服装精益智能制造俱乐部和服装企业合作后的第一步是建立内部改善组织，其中包含领导人员、推进人员、实施人员，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。
一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。风往哪吹，草往哪倒。但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践“现地现物”理念，掌握了如何深入“现场”，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。
在项目中，服装精益智能制造俱乐部给企业上的第一堂课就是领导要“现地现物”，因为企业创造价值的地方是“现场”，企业90%以上的固定资产也在“现场”。
变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。给大家举一个例子，2010年山东某服装企业和俱乐部签订了咨询合同。这家服装企业是本地区服装行业的龙头，具有三十年的历史。企业原有的生产方式是“大包流”式的生产方式，在制品多、裁剪数与成品数永远对不上数。加上生产过程中经常遇到技术问题、缺料问题、质量问题等而造成停工，所以生产效率很低，产品质量问题频发。
经过顾问老师的详细调研，认为车间布局可以改为流线化的布局，进行单件流的生产。但是在方案的讨论过程中，遇到了多个部门的反对。技术部门认为企业已经生产了近三十年，都是这种生产方式，很难接受流线化的布局。财务部门认为今年企业正在压缩开支，开源节流，年初没有计划对改善的投资。由于多个部门的反对，企业的部分高层领导也有所动摇了。因为企业已经按部就班的生产三十年了，发生如此大的生产和管理方式的变革，真的行吗？这是他们所顾虑的。
最终还是企业的总经理（老板的儿子）站出来了，他逐个的和相关领导进行交流，并到“现场”和相关人员讨论方案的可行性，最后完全按照顾问组的方案进行实施。最终给企业创造了数百万元的价值。
精益的推动总会不断的遭遇各种困难：财务的压力、人员的阻扰、必要部门的支持、有人半途而废等等。企业的领导必须要顾全大局：精益的改善可以使企业变成一个高效的、学习型的组织。精益变革过程中时刻不能忘记最基础的原则：“管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜”。
根据服装精益智能制造俱乐部的经验，让企业的高层领导看到精益变革的效益，并对精益变革充满热情，是比较容易的事情。但是成败的关键不单是高层领导口头或会议上支持，而是要采取实际的支持动作。
精益是一个理想，领导需要提出一个“打造精益企业”的愿景，并致力于愿景的实现。即使在面对反对的压力时，领导仍然要坚定不移的支持精益变革。如果领导有所动摇，下属必然也会同时随之动摇。哪怕领导总是将精益改善做成本效益分析，下属必然会觉得领导的信念有所动摇。
真正的精益领导要提供各种相关的资源支持精益改善，包括一流的人员投入精益、财务的支持等等。领导者必须让全公司的人员清楚的知道此行动对公司的重要性，全员参与是必须的，没有可以选择的余地。
我们在项目的咨询过程中经常给企业说“精益是干出来的”，其实精益是一门边干边学的学问，很多事情并不是简单的一个工具的应用，也不是经过简单的培训、一点效果就证明我们是精益的企业了。
精益领导不应该在办公室收发电子邮件、开会、出差，而是要亲自实地视察精益进展情况。要多鼓励下属应用精益的工具、方法。要真正的全身心投入到精益改善的具体工作，当然这就要求领导必须懂得够多，才能真正的了解他们在现场所观察到的情形。
领导深入“现场”，作业现场就必须有显示精益方案进展的视觉指标及相关的绩效指标，这就是“可视化管理”，一进入现场就能够看到目前精益推进的实际情况。精益生产的最高境界是“全员参与，持续改善”，改善是永无止境的，企业的发展、人类的发展是永无止境的。
我们必须抱着一颗长征的心，投身到我们所坚信的事业中，永不放弃我们的愿景“打造精益企业”，只有这样我们的员工、我们的企业才会茁壮成长。推行精益是一次学习之旅，就算我们很多企业取得了很大的成果也应抱着这个态度。
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