1、管理者对直接部下负全责
首先必须明确一个观念，绩效考评绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评的工具，如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。
每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。
这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。
而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字，那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。
2、绩效考评的内容程序
作为一名管理者，应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：
（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等；
（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。
具体说来，我们会用一天的时间在家里给某一位部下做这份考评报告，以免在办公室受到日常工作的干扰，没法集中精力认真做，同时也让部下感到上司对这项工作的高度重视。很多企业都在喊人性化管理，喊以人为本，却不知道怎么落地，其实每年给员工做一份详细的考评报告就是人性化管理的具体体现。这样一来，如果我有10位部下，那么每年就有10天时间待在家里给部下做评估，当然不是在同一个月。考评报告写好之后，需要与部下进行半天的面对面沟通，针对报告里面提到的每一句话、每一个细节进行详细的解释，让员工明白为什么这么写，如果员工对某句话有不同的看法，则会通过沟通进行适当的调整或修正，直到双方都能够接受，避免出现冲突。有了这样一种制度，上司对部下的得分有100%的话语权，所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来，还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利，也给了员工一个表达自己观点的通道，实现了相互制约。
3、实施绩效考评的合理频率
很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理，设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见，事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私，这是正常的现象，人出于本能一定是自保。企业引入绩效考评体系之后，往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面，而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。到最后甚至会变人心惶惶、鸡飞狗跳。我已经亲眼看到过许多企业引入绩效考评体系之后走上了一条不归路。以至于有这种说法：要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评。
在此诚挚建议：
那些实施了绩效考评而出现混乱的企业必须悬崖勒马，尽快回到原点，从为了考评而抓员工的小事，到为了公司的目标和发展而抓大事。
所以说，绩效考评不能太频繁，一旦每个月都考评，就背离了绩效考评的初衷。当然企业实施每个月都考评的制度肯定是有原因的，只是企业这一急功近利的需求，催生了一大批迎合客户需求的咨询公司，他们为了显示专业水平，设计了非常复杂的表格、公式、计算方法等等，每个月公司各级管理人员都会动用大量的人力物力进行统计分析，久而久之大家的关注点都变成了做表面文章，把有限的时间都用在了做统计和考评上，而不是用在本职工作上，到头来企业的工作效率大大下降，员工满意度下滑，企业变得越来越“内向”，从而失去对外部市场变化的敏感。最终将绩效考核做成了一种自欺欺人的游戏。要知道，经理人的核心工作是经营人心，即帮助部下照镜子，找差距，定目标，做方案。对部下的成长和结果负责。人是有血有肉有感情的，不是机器，不可能用完全客观中立的方式进行所谓的科学考评，越想科学考评，就越会误入歧途、越深误入歧途。
考评的最终目的是什么？
是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。
4、评体系设计要因人而异
考评体系设计一定是因人而异，看企业用在什么人身上，管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的。
对于白领员工来说，主要是“管心”，因为公司用的是员工的脑袋，希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事；
对于蓝领员工来说，主要是“管人”，因为公司用的是员工的手脚，所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。
在这里需要强调一下，“做事”与“干活”是完全不同的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标，而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的，后者是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性，而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。过去几年很多人都在学习“海底捞管理模式”，但是海底捞的玩法仅仅适用于管理来自偏远地区的贫穷孩子，而不是追求自我、讲究生活品质的城市孩子。所以一个企业在决定学习与借鉴之前，一定要先搞清楚前提条件和边界条件，不能盲目地引进其他企业的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有边界的，不是每家企业都可以照抄的。
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