文/明道创始人任向晖
第一篇我们揭示了高绩效团队的第一个秘密 ——开放透明的沟通文化，接下来，我们要让这宝贵的沟通文化驱动出企业的执行力，为此，我选择了一个独特的定语：“任务型组织”。它和“扁平、去中性化、无边界组织”有类似的地方，但是，“任务型组织”的定义更加明确了扁平组织的目的所在，不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的关键“任务”。
科层与任务型组织
如第一篇所说，这个系列文章的目的并非仅仅讲述透明和扁平管理的好处，而是给出企业家行动上的具体指南，所以，接下来我会分几个层次来引导管理者成功打造一个任务型组织，塑造欣赏行动和结果的团队文化。
1. GTD和企业任务管理
提到任务，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen发明的一种个人时间管理方法），基于GTD的任务管理思想在企业界也被广泛接受，很多老板花费不少精力来帮助员工掌握这套方法和工具。但事实上，GTD对个人自律性的要求非常高。据统计，职场中只有6%的人能够建立和保持GTD习惯。如果我们要依赖员工的自律来构筑一个任务型组织，成功就太侥幸了。
在开放沟通理念中，我们认知和挖掘的是人性中的闪光面，在任务管理中，我们发现和接受的是人性中的弱点之一——惰性。
企业任务并不能简单地分派为个人任务，然后依靠人的自觉性了事。我们不能把人想象为完人，不能幻想依靠个人的自律来完成繁重的任务检查，评估和总结。自动自发的行为当然可贵，但是它难以持续和重复。所以，在讲述任务型组织之前，我们首先明确的是企业任务系统是一个闭环的协同过程，有任务的发起人，单一的负责人（可能就是发起人本人），参与执行的成员，明确的到期日期和完成标准，这些是企业任务的要素。除了这些静态要素，一个完整的任务闭环还可能包括期中的进度检查，任务结果的检查，瑕疵的归因分析，任务成效的评定。简单说，任务除了发起，更加需要检查和评价。没有检查的任务和个人GTD的结果不会有太大差别。
明道任务中心中一则任务的局部截图
在从传统的管理观念向扁平化变革的过程中，这项任务闭环管理的观念常常容易被忽视。很多管理者不解，为什么自发性不能解决执行力问题。要深入分析这个问题，我们可能需要借助社会心理学家的智慧，但是从企业管理的实践中，我们观察到三项基本事实：
首先，自发来自于自由空间给人带来的创造力冲动，瞬时有效，灵光乍现，持续进行创新推动的组织也能够让这样的效应反复脉冲般出现。但它和需要持久的执行力无关，因为任务的执行需要较长时间的持续努力，在一段时间内反复在一个既有事项上努力，它很难创造太多的愉悦，大多数人内心中会不自觉地回避。这就是为什么任务拖久了，也就拖没了。
其次，开放的沟通环境能够刺激出更多的idea，如果不能意识到任务闭环的艰巨性，那么太多的idea容易混进执行系统，导致团队过载和失焦，反而一事无成。
再次，个人任务放到企业任务中，就通过人的社会性（利他性，依赖性，协作性和自觉性）协助了大部分的企业任务完成。
2. 任务从何而来
任务型组织到底应该发起和完成哪些任务？或者问，我们把团队精力聚焦到哪些任务上才能帮助企业成功？ “开发出这个或那个特性”？“本周给50个客户打电话”？“招聘一位销售总监”？可能都是，可能都不是。形成任务型组织的关键一点在于建立一套“战略－目标－任务体系”，并让这个体系深入人心，辅导各个层级的管理者获得相关的能力。
在创业的艰难历程中，所有的任务追根溯源都应该来自战略愿景。但是企业中常见的任务来源恰恰是来自短期绩效目标，甚至分解后的任务依然是拆分后的绩效目标，比如本季度要完成3000万收入，拆分到三个业务单元，一家1000万，这种盲目切披萨的任务体系是绝对不可能帮助企业成功的。
在各种“战略－目标－任务”体系工具中，OKR（Objective and Key Results, 目标和关键结果）是最受创业企业欢迎的一个，实际上成熟企业也完全适用，从1970年代开始直到现在，Intel公司始终在应用OKR管理目标和任务，Google, Facebook和Linkedin等企业也都连续使用了OKR超过10年。接下来，我就以OKR为例来介绍一家典型企业如何建立一个“战略－目标－任务”体系。
（1）从战略出发
要从战略出发确定今天的任务，的确是一件不容易的事情。这也是为什么创业公司需要在早期的艰难试错过程中就要不断描绘愿景。愿景让不确定的未来更加具体，可触及。
战略愿景帮助企业描述5-10年试图实现的成果面貌，勾勒出可能的市场图景，甚至可以用量化的指标来帮助确定事实。创业者常说的“初心”往往和愿景相互呼应。既然是初心，就不需要拘泥于现有资源，没有钱，可以融资，没有人，可以招聘，反正有5-10年来填平现实与理想的鸿沟。在确定愿景的过程中，发挥主要功能的是创业者的想象力和市场前瞻能力。当然，最起码你要保证这个愿景在技术上可行。
例如，明道就勾勒了一个非常清晰的战略愿景：通过5-6年时间，在中国为超过100万家企业提供云端协作软件服务，让中小企业花费很少的费用就能够实现和大企业媲美的信息化水平，通过去中心化的产品设计理念，驱动企业内外部扁平和直接的协作，并通过开放平台促成互联网企业软件生态的发展。
在这个愿景描述中，我们确定了100万中小企业使用明道的具体目标，同时也提供了约束：“低廉的价格”、“驱动扁平组织”，而且将“开放和生态”作为一个战略目标。愿景具体到了这个程度，就可以用来从未来反向推及到今天的路径。假设我们要在6年内实现这个目标，到第5年应该做到什么结果？第4年，第3年.... 或者在通达100万目标的过程中，50万，10万，1万的里程碑目标分别应该在哪些年份达成？为了实现开放平台生态，我们应该怎样确定企业应用市场的发展目标？
OKR的制定和执行过程
在上图中，推及到近一年的年度目标就是这样来的。这个过程如何来做？我觉得主要依靠创始人和创始团队，因为他们是愿景的最直接描述者，也是整个历程的舵手，他们的经验和直觉能够让目标设定更加客观，他们的执着和热情也能让目标设定带有必要的挑战。
接下来的过程，就是OKR方法中最关键的一步，将年度目标落到执行体系中的季度OKR会议。只有在这个过程，才真正让战略与执行联系起来，让高层管理者和团队成员联系起来。
2）季度OKR会议
高绩效来自高频度的计划、执行与评估循环。OKR方法至少需要按照季度的频率来反复迭代。每个季度开始前，管理层和专业骨干会通过OKR会议的形式来确定公司下一季度的OKR。
既然叫“目标与关键结果”，而且会高频度迭代，所以每个季度所确定的OKR数量是非常有限的，它们必须关键而重要。也就是说，OKR并不会覆盖企业的所有任务，更不会涉及已经明确进入运营模型的日常任务。
确定OKR，是每家企业具体的选择，很少能够相互参照，更加不可能依赖所谓的行业最佳实践库。每一项选择都必须由CEO和参会者通过仔细的战略分析来确定。尽管如此，我还是可以根据几个典型的企业阶段提供一些基本思路。
通常，初创期企业会围绕生存和试错两个交织的主题展开，一些决策是为了保证生存的关键行动，另一些决策则为了利用有限的资源加快试错的步调和提高成功率；成长期企业则鲜明地围绕消除成长制约项（例如产品可靠性）和增强增长动因（例如销售渠道的建设）进行；成熟期直至衰退期的企业则应更多地发掘增效机会。为了简便表达，我省略了这个阶段的企业寻求新增长点的目标，因为这个循环可以参照初创期企业。
不同阶段的企业OKR设定的基本思路
通过1-2天的会议，团队会围绕若干个目标罗列出数十项关键结果。针对这些关键结果，我们要使用SMART原则来找到衡量指标。这个指标最好是完全量化的。例如：某季度的一项关键结果是提升移动app的粘性，我们可以选择30天留存率这个指标来完善，于是它可以表达为“将移动App的30天留存率提升30%”。含糊的关键结果描述是无法评估的。（我知道很多读者在这里会突然想到绩效考核，请别急，先看下去）。
在列举季度KR时，要保证KR不仅仅来自CEO和高层管理人员，而是要有相当的比例来自接近客户的一线成员，来自那些可能存在瓶颈问题的部门，来自具备know-how的专业骨干。这样的KR组合才足够合理。
确定了可衡量的KR之后，我们要让每一项KR背后有一位项目经理，他对协调资源，尽全力达成结果负责，在必要的情况下，还可以为一组KR安排一位高管作为Sponsor，负责辅导和资源协调。有人立即就会问，KR经理会不会背上这个绩效指标，根据结果达成情况影响薪资，奖金和升迁？答案是否定的，因为：
1）KR通常是关键和艰难的任务，不能100%达成目标是一种高概率事件，而且我们通常都要求将KR指标定到有相当的挑战度。KR的完成通常也是多因素的，并不100%取决于这一位KR经理的努力。如果我们将KR的达成和项目经理的经济收入直接挂钩，100%会引发不公平。
2）绩效奖金这样的激励工具只适用于简单重复的劳动，对于主要依赖创造性和协同性的工作性质来说，经济激励的作用有的时候甚至是负的。（参阅Dan Pink著作《驱动力》和TED演讲）
3）在每个周期，整个公司只有少数的KRs，所以通常只需要少量的项目经理来支撑。在任何企业中，虽然不可能做到所有人都具备足够的自发性，但是几乎所有公司都能够找到一些能够自我激励的员工。这对于OKR执行来说，通常就够了。我常打一个比方，KR经理就像质量免检产品一样，因为他们平时一贯的行为，而免于在KR执行中施加机械的绩效考核。
把绩效考核和OKR分开，对于有效的战略－目标－任务体系是至关重要的。
说到这里，我们手头应该就拿出了一个季度的OKR设定文件，它通常会非常精简，一般不需要超过两页纸，以下就是明道在2015年Q2设定的OKR文件局部（实际的篇幅为截图的三倍左右），为的是给读者一个更加生动的直观参考。应该简单到返璞归真了吧？
明道的OKR文件局部
在OKR制定后，管理层需要在企业内部公开，保证每一位成员都能够了解OKR的具体内容，每一位KR经理将分别为哪些关键结果而努力。他们将如何把艰难的KR分解为有效的具体任务，委派给合适的任务执行人？
我在第一篇中讲到的开放透明沟通文化，在此时也将起关键作用。管理层是否有透明沟通的习惯，利用好Open Mic向全体员工沟通OKR的制定过程和决策逻辑？员工能否对有疑虑的OKR设定提出疑问和反对意见？反对意见能否被管理层回复？整个过程是否能够做到足够透明？
在一个季度的执行周期内，KR经理和相关执行者是否能够主动及时知会进度、下一步计划和遇到的问题？
这些问题的回答决定了团队是否能够产生高绩效。
3）评估和复盘
前面我们讲到OKR的制定和绩效考核是脱钩的，但是并不代表OKR的结果是不需要评估的。实际上，使用OKR的企业不仅保持季度迭代的频率，还可能通过月度评估或者期中评估来提高达成率。期中评估会发现那些特别落后于进度的KR，通过调整工作方式和力道来逼近目标。
更完整的评估和复盘是在下一次的季度OKR会议上进行。
一个季度过去了，首先，可以根据既定的衡量指标为每个KR打分，既然目标已经被充分量化，打分是完全客观的。原定30%的增长率，实际完成了21%，那就是0.7分（1分为满分）。考虑到KR制定要带有的挑战性，0.6-0.8都是非常不错的结果。如果得分达到或者超过1，则说明KR制定得太保守了。
接下来，是不是让KR经理来述职呢？让他说说为什么没有达到目标？是，但也不完全是。KR经理当然要主导整个复盘，但是更多的应该是Sponsor和高管层一起来参与。OKR复盘绝对不是为了表彰和惩罚，OKR复盘是为了找到计划和执行的Gap，找到实际计划和最优计划的Gap。我们会发现不合理的计划，也会发现不到位的执行。因为要做到绝对客观坦诚，所以没有必要在会议上高悬奖惩二字。
每一个季度的复盘都会发现OKR制定和执行中不完美的地方，这正是OKR的美妙之处。每个季度的完成，我们都会或多或少地逼近年度目标，成长的瓶颈在逐步消除，增长的因子也在逐项增强，虽然不排除个别季度在部分KR上开倒车的可能性，但是连续坚持的OKR执行是确保绩效提升的有力手段。
在OKR之旅中，团队体验到的不仅仅是事务的有效推进，更多的是一种优良团队文化的逐步形成，既然文化价值观的形成是始终如一的行为所推动的，那么没有什么比OKR执行更加符合这种行为特质。做OKR到一个阶段，大部分团队成员会相信成功是有一种确定的模式的。此时，你可以有信心地说，我们已经成为一个任务型组织。
3. 有关任务型组织的一些小结
在本系列的第三篇中，我还会讲到任务型组织中的成员特质，如何看待绩效考评以及传统组织架构将如何继续存在。在此前，请允许我简单小结一下任务型组织的几项要点：
1）为什么会有任务？因为人性的弱点之一—惰性。当个人任务管理升级为企业任务管理后，人的社会性将给我们帮大忙。
2）任务型组织的关键是建立一个战略－目标－任务体系。OKR是一个典型的此类工具。
3）从战略出发，推及年度目标，通过季度OKR会议来制定和复盘OKR，通过反复的迭代来实现最终目标的达成。
4）OKR的设定和绩效考核分开，只需要少数的KR经理就能承担有限的关键结果任务。团队一起做OKR的过程也是团队成员精进的过程，更是塑造统一文化价值观的过程。
在高绩效团队的秘密三部曲中，这一篇是篇幅最长的。这些方法和经验不仅来自我本人，也来自多年来一直和我并肩的队友们，以及他们为无数个任务执行而付出的日日夜夜。我想您和您的朋友中，一定还有很多企业管理者天天都在为繁重的任务而压得喘不过气来，所以，动下手指，分享给朋友，也许能够给他们在管理进步的路途上一些启发。
在这一点上，你可以理解我的Objective是：写作悦人，KR是100个赞和100个转发。:-)
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