BPR方法
要使用系统规划的BPR(业务过程重组)方法一般基于这样一个前提:当今的组织必须彻底地改造自己,并丢弃那些现在正在使用的功能分解、分层结构和操作原则。
这个概念由 Hammer(1990)、 Davenport(1990)引入。
大多数现代组织被编入关注功能、产品或区域的纵向单元。这些结构和工作风格可以追溯到18世纪 Adam和 Smith的劳动力分工原则,以及随之而产生的工作分裂。业务过程被定义为“采取一种或多种输入、并创造对客户有价值的输出的活动合”(HammerChampy1993a),没有任何一个雇员或部门会对这样的业务过程负责。
BPR挑战 Smith的劳动力分工的产业原则、分层控制和规模经济。在当今世界,组织必须能够迅速地适应市场变化、新技术、竞争因素和客户的要求等。
业务过程必须跨越许多部门，僵化的组织结构的观点已经过时。组织必须关注业务过程,而不是个别的任务、工作、人员或部门功能。这些过程横向跨越了业务,并且在与客户的交互点上结束。“过程企业和传统组织 之间最明显的区别是过程所有者的存在”
BPR的主要目的是在组织中从根本上重新设计业务过程(因此,有时将BPR称为过程再设计)。必须对业务过程进行识别、流程化和改进。在工作流图中对过程文档化,并经历了工作流分析。工作流捕获了业务过程中的事件、文档和信息流,并且可以用来计算这些活动所花费的时间、资源和成本。
DavenportShort和(1990)给BPR推荐了一种方法,此方法具有5个步骤:
1)确定业务愿景与过程目标(业务愿景来自使命陈述;目标专注于成本和时间的减少、
质量改进、员工激励和知识获取等)。
2)确定要再造的过程。
3)了解并度量现有过程(为了避免过去的错误,并为过程再设计及过程改进建立基线)。
4)识别信息技术(T)杠杆,以及它们如何能够影响过程再设计和改进。
5)为新过程设计并建造原型(原型是一个工作流系统,是迭代和增量开发的主题)。
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