(三). 产品设计：核心是用户需求驱动

互联网产品和传统工业产品一样，产品设计也要明确定位，要衡量市场大小，要测试市场，要分析对手的实力。不同的是互联网产品更能顺着用户的需求来，不是整天想改变用户的行为，而是拼命想着更好地讨好用户，如何更好地满足用户需求。

产品时满足网络用户需求的工具，网民每天使用的互联网应用都是产品。产品的分类方法很多，以终端划分可分为PC和移动互联网产品，从形态上可以分为网页产品（如邮箱、搜索、相册）、客户端产品（如迅雷、360、输入法）、互动产品（如论坛、博客、空间）、动态产品（如车型库、价格表）等。各种互联网产品的分类，都是从终端或形态划分的，而最简单也是最根本的分类方法是从用户需求的角度进行产品分类，如下页图所示。

互联网产品分类：用户需求划分

用户上网的4大需求（娱乐休闲、信息获取、沟通交流和实用服务），是网民上网最原始的初衷。所以我们通过发现和分析用户需求，可以将产品放在这4个象限进行定位，确定要做的产品可能存在的竞争，通过需求分析进一步明确产品定位。

一、产品定位：一句话说明白

产品定位是确定产品在用户心中占有的位置和形象，产品为什么用户服务、有什么特色，关键在为用户解决什么需求。所以产品定位是产品设计的第一步，确定要做的产品的核心功能和特色。

案例：微信和陌陌两个产品，界面和功能布局都很像，早期普通用户很难准确区分，其实，这两个长得很像的产品，定位有很大的差异性。

微信：

• 定位：移动通信产品
• 用户：熟人圈

• 目标：平台型产品，移动互联网最大的入口

  
  微信产品结构

微信的核心功能是移动通信。它在移动通信商有很多创新，聊天形式可分为点对点聊天和群聊，交流内容可以是文字、图片、语音和视频，还可以发布位置、名片盒其他应用的数据包。通过移动通信为核心，拓展出以下功能。

• 社交：基于熟人通讯录，建立中国最大的SNS（社会化网络）产品和微信朋友圈。
• 应用：目前公众账号以推送信息为主，偏媒体属性，随着微信数据接口的进一步开发，各种账号都可以成为各种功能的轻应用，微信就是重要的App store。（随着2016年底出现的微信小程序，更加奠定了微信App store的地位）
• 电商：微信“扫一扫”是入口，包括支付工具和微店等构成新的移动电商生态。
• 娱乐：微信游戏已经是最大的手游平台，优势是可导入熟人关系链，成为社交游戏。

所以从微信整体产品结构可以看到，微信是基于熟人圈、以移动通信为核心的平台化产品。

而界面和功能布局与微信看上去相似的陌陌区别在于：

• 定位：基于地理位置的交友工具
• 用户：陌生人
• 目标：交友产品，性趣群组

陌陌是基于陌生人、以地理位置为核心的交友应用。即使微信比陌陌的活跃用户群大10倍以上，微信也无法覆盖陌陌，因为从用户群到用户需求，以及后续两个产品的发展目标都不同，各自有独特的价值。

从微信和陌陌案例看出，从产品一开始，根据用户需求确定的产品定位会决定产品主要功能、服务的用户以及后续发展目标。

1. 产品定位三要素分析如下

• 做什么：对产品综合性、概括性的描述。让用户知道这个产品对用户的价值，帮助用户解决什么需求。
  好的产品描述只需要一句话，不要长篇大论，更不能像写产品说明书一样介绍产品。一句话说明产品有一定难度的，可以采取两个方法：一个是类比法，如“做和xxx一样的产品”，人人网在美国上市的时候就说：“人人网是中国的facebook”，这种类比让美国投资人明白，人人网是什么产品；另一个是排除法，如“不做xxx一样的产品”，在一定的范围内排除性说明。
• 做给谁：明确这个产品为什么样的用户服务，确定目标用户。以下是确定目标用户的两种方式：
  1. 主观设计：根据产品设计者的想法，直接确定产品为某类用户群提供服务，主观确定服务的目标用户，从而根据所服务的目标用户的特征与需求确定产品定位。
  2. 客观确定：有初步产品想法后，通过用户调研分析哪部分用户群对这个产品需求最强烈和敏感，通过需求的强度确定目标用户群。

• 做啥样：对产品发展的目标的描述。确定产品目标首先要找到参照物，也就是产品的假想敌，参照物的存在很重要，可以避免产品发展大方向出错。其次，产品发展目标的设计周期要短，不要做三年规划和五年计划，互联网产品变化很快，最多制定季度发展计划。

  
  产品定位三要素

最好的产品定位是“一句话说明白”，越简单越明确的产品定位描述，说明对用户群、用户需求和产品价值，有了深刻和清晰的思考。产品定位的过程就是产品设想阶段，产品定位完成，再进行用户需求分析，发现用户需求、分析需求和描述需求。然后再进入正式产品设计环节。

2. 产品设计的三个环节

产品设计框架：3个关键

• 产品决策是产品设计的第一步，也是最重要的一步。产品决策要确定做什么，并决策做与不做。如果决策错误，不仅会造成时间、人力、物力、财力的浪费，而且会给团队信息带来严重影响，所以，正确的产品决策至关重要。
• 产品功能设计是产品设计的第二步。功能设计是设定用什么功能满足用户需求。核心功能是产品的立身之本，这里只介绍核心功能设计。
• 产品的用户体验是产品设计的第三步。用户体验的价值不仅要让用户使用产品，满足用户需求，还要让用户用得很好。用户体验大多体现在产品细节上，正是这些细节决定了产品的差异和用户口碑。

二、产品决策：有时决定不做比做更重要

互联网产品是通过互联网满足用户需求的工具，关键词是“满足用户需求”，所以产品决策的核心即“用户需求驱动”。所以用户和产品定位是产品决策的前提，当用户需求和产品定位清晰后，就可以开始产品决策环节。

产品决策：用户需求驱动为核心

产品决策是以“用户需求驱动”为核心，如果用户需求驱动成立，再进行竞争、内部和其他资源的决策。用户需求驱动，就是由用户需求来驱动产品决策，而不是又个人经验、领导决定或竞争压力等因素做出决策。

1. 产品决策的第一步：用户需求驱动决策

依据用户需求驱动来做决策，第一步是要验证需求是否存在。在用户需求分析中，通过用户访谈或可用性测试等调研方法，来验证需求是否存在。

有些产品之所以失败，重要原因正式没有认真验证需求，而是靠主观经验判断，做出错误决策。

案例一：从中国网络应用使用率的数据来看，搜索使用率80%，说明中国6。49亿网络中，有20%的用户（1.3亿）根本就不用百度等搜索引擎，我以这组数据为依据，问了很多朋友：“为什么有1.3亿网民不用搜索引擎，原因是什么？”结果没有一个人给出正确的答案。实际上，这个问题的答案很让我们意外：1.3亿网民不适用搜索引擎的主要原因居然是“不会打字”。而被我询问的这些朋友都是高级网民，都太会打字了，他们没有想到，有1.3亿的网民对于互联网的使用技能，只是鼠标和拇指点来点去，根本不会互联网高级应用“打字”。从这个案例可以看出，越是专业的互联网从业者，从自己主观经验去判断6.49亿网民的需求，越是不靠谱的。

案例二：由于2005年YouTube的成功，国内所有的视频网站全部效仿YouTube模式，做中国的UGC（User Generated Content，用户生产内容）模式的视频网站，由用户自己制作、上传、分享视频内容。这些视频网站经过3年的发展才发现，由于中国社会文化背景与美国的巨大差异，中国网民的UGC需求是不存在的。中国网民不喜欢自怕视频，更不喜欢上传到网络让别人观看分享，中国网民喜欢免费观看电影、电视剧、动漫和综艺类视频。这个案例也说明，即使模范美国已经成功的产品，也不能验证在中国是实际存在的需求。

（抖音证明：中国的UGC需求其实是存在的，只不过需要降低中国网民的内容创作们康，抖音通过音乐视频这个切入点，通过一系列技术上的辅助，让拍出一个有意思的搞笑的视频的们康大大降低，从而实现了抖音用户数在中国的快速增长。抖音目前出征海外，在全世界范围内的流行度都很高！）

通过以上两个案例得出结论：实际存在的需求一定不能来自于：1. 自己的认知；2. 简单的模仿；3. 资源和战略规划；4. 行业竞争；5. 领导洗好

需求的验证一定要避免自我经验的推断，真实需求不能来自简单模仿、公司资源和战略规划、竞争压力及领导喜好。真实存在的需求，只能来自实实在在的用户，来自用户需求的分析。

如果确定需求真实存在，就可以“用户需求驱动”来进行产品决策，我们可以从以下3个方面进行决策

1. 需求的大小

驱动产品决策的用户需求，第一个要分析的是需求的大小，如果是大需求就决策去做，相反如果是小需求就决策不做。因此，判断什么是大需求，就是产品决策的关键。

怎么判断大、小需求？

在“用户分级”环节对用户描述，主要通过用户属性、场景和频率来说明。根据用户需求的频率对用户分级，分为普通用户、目标用户和粉丝用户。

1. 普遍用户和目标用户的需求一定是大需求；

案例一：在“用户选择视频网站的因素”的调查中，普遍用户的第一需求就是快速流畅地观看，意味着如果用户一旦遇到视频缓冲，就会选择其他网站，。流畅的视频观看体验，就是视频网站的“大需求”。于是各大视频网站投入巨资增加服务器、带宽，不断优化播放质量，就是为了更好地满足用户的这一需求。

2. 粉丝用户的需求是特殊的大需求；

案例：酷6视频网站的播放页面，在页面的左下角，是网友观看视频的“转帖”功能，可以把感兴趣的视频一键转发给QQ好友、博客、论坛、以及QQ空间、新浪微博、人人网等各个开放的SNS平台。从需求的比例看，有转发需求的用户一定不会超过10%，这是一个看上去很小众的需求，很容易被理解为小需求。但是，这些有转发需求的用户其实是视频网站最重要的用户，是视频网站的粉丝用户。因为这些小众的用户，不光自己喜欢看视频，而且愿意把视频分享给他的朋友，这种有分享视频需求的用户，是视频网站绝对的粉丝级用户。所以即使这个转帖功能使用量比较小，但是因为是粉丝用户的需求，也要理解为大需求。于是各个视频网站，都花了不菲的技术成本，和十几家社交产品、开放平台进行技术对接，进行有针对性的开发，就是为了更好地满足这些转发用户的需求。

案例二：51.com最核心的产品时相册。作为社交型网站，其相册是公开的，如果有用户上传照片，他的好友都可以看到。一天，产品经理向技术总监提出一个开发需求：“能够给相册增加不公开的功能？”技术总监回复：“这个功能使用的人很多吗？”如果使用的人少，说明这是一个不重要的功能，技术人员都很忙，技术资源有限，不重要的功能就会拖后或者决策不做。这是每个互联网公司的产品团队和技术团队常见的对话场景-对产品需求的讨价还价。51.com的产品经理是这样回复的：“经过需求分析，使用相册不公开功能的用户，比例最多1%。但是我们的核心产品时相册，愿意把照片上传到网站的用户，一定是我们网站的目标用户，如果这些目标用户，能够把不愿意让别人看到的照片上传到网站，那么这些用户一定是我们最忠实的用户，他们的需求一定要满足”。产品经理的回复说明，能把不愿意让别人看到的照片（私照）上传到51.com，那么这些用户一定是51.com的粉丝用户，一定不会随意离开51.com，所以这个需求也是大需求。结果是技术总监被说服了，认可这是重要的大需求。

当两个大需求同时出现，那么该如何处理？我的理解是：先满足普遍用户和目标用户的大需求，再满足粉丝用户的大需求。当基础大需求满足后，更要集中满足忠实粉丝用户的大需求，从而突出产品竞争力。

产品的差异化和竞争力并不是把普遍用户的大需求做得多好，而是不断发现粉丝用户的大需求，并予以最快的满足，这样产品才能有显著的竞争优势。

进一步总结，由需求大小驱动的产品决策要点：

1. 大需求、决策去做；小需求，决策谨慎或不做。
2. 小众粉丝用户的需求也是大众需求；
3. 满足基本需求的基础上，产品的竞争力是对粉丝用户需求的不断满足

2. 需求的全过程

将需求拆分为目的、行为和原因。目的是用户的基础需求，原因是用户的真实需求，行为是用户为实现需求目标所要操作的所有步骤，这个过程就是需求的全过程。
例如，网络购物时用户需求的目的，便宜、方便的购物时用户需求购物的原因，需求的行为包括：用户选择购物网站->找到想买的产品->比较产品质量与价格->决定是否购买->确定订单信息->最后进行支付。购物流程中，从用户找到产品、比较产品、购买决策到物流和支付这一系列过程就是满足用户需求的全过程。用户需求都有行为过程，网络听歌、打车、找饭馆、聊天、购物、交友等，基本的行为过程主要是3步：找->选->用（买）。

产品可能只是满足用户需求的关键环节，比如搜索歌曲、购物比价、视频播放或者网络聊天等。但是由需求驱动产品决策，必须考虑用户需求的全过程是否能够满足。如果可以满足，那就可以做出决策满足这个需求；如果需求的全过程不能满足，就要慎重决策。

案例一：两个基于地理位置的应用：街旁和切客。两个产品的主要功能都是用户到达某个地方，如果在应用中“签到”，可以显示用户所处的具体位置。早期的街旁和切客，属于典型的根据LBS（Location Based Services，位置服务）概念开发的产品。这两款产品既没有找到用户的真实需求，也没有满足用户需求的全过程，只满足了用户需求的一个环节既显示位置需求，但显示位置只是用户需求的一个环节，而未满足用户需求的全过程。显示位置这样单独的功能能不能成为产品，只有和用户真实需求结合才能发挥价值，比如通过位置信息找朋友、晒照片炫耀住在五星级酒店等。

案例二：百度Mp3的用户需求的目的是网络听歌，需求全过程是：搜歌->下载->听歌。根据需求全过程驱动产品决策，百度为了更好地满足需求的全过程，做了以下工作。

• 搜歌：百度不仅提供MP3搜索功能，而且在MP3歌曲来源上做了大力的优化 。因为百度知道，如果一个用户通过百度搜到质量不好的MP3，用户不会骂MP3来源的网站，而是会骂百度不好。
• 选歌：当搜索到MP3后，百度提供用户评价和试听，帮助用户更好地选择MP3
• 下歌：MP3是小文件，完成常规下载。
• 听歌：用户通过搜歌、选歌、下歌，最后需求是听歌，所以百度很早就受够了MP3播放器千千静听，更好地满足用户MP3播放和管理需求。

百度是搜索工具，为了更好地满足Mp3歌曲搜索，极力把需求的全过程都满足。即使用户需求的全过程已经脱离了产品边界，只是产品功能的上游和下游（如百度Mp3搜索中，歌曲来源和千千静听已经脱离了搜索边界），百度仍然要尽力做好，才能做到更好地满足用户需求，让产品的竞争力加强。

案例二：网民上网看视频的刚需是免费看最新电影，有些在线视频播放器为了满足用户需求的全过程，涉嫌开发建站系统，为个人网站提供非法片源的存储、搜索和播放。

用户需求的全过程是：找电影->选电影->看电影，其中用户真实需求是“能找到”。虽然播放器的产品功能是视频播放，但是为了满足用户需求的全过程，播放器涉嫌存储、提供了大量视频内容，抓住了用户刚需，要求用户必须下载和安装相关软件观看。通过用户需求全过程的满足，建立产品竞争力，这类播放器可快速地发展成为安装量巨大、每日用户量巨大的在线播放产品。

通过以上案例分析，总结用户需求全过程驱动产品决策的要点如下：

• 网络用户的需求全过程3步：找 -> 选 -> 用（买）
• 用户需求全过程可以满足，决策去做，如果不能，谨慎决策。
• 产品的竞争力来自加强超过产品边界的需求全过程的满足。

3. 需求的一致性

当遇到新产品立项或新功能增加时，由用户需求驱动进行产品决策，首先要判断是否是大需求，其次分析需求的全过程是否能够满足。接下来还应该根据用户需求判断第三方面：需求的一致性。

如果新产品立项，需要判断新产品满足用户需求的方向与原有公司的能力及优势是否一致；如果是产品新功能，要判断新功能是否在用户需求的主线上，而且是否必须增加，还是可有可无。因为不是产品功能越多，产品竞争力就越强，产品的竞争力来自需求主线功能的强大。很多产品的失败，反而是因为偏离需求主线的功能过多，导致产品定位迷失，用户搞不懂这个产品的作用。

所以，在产品决策时，需求的一致性很重要，要先判断新产品与公司能力和优势是否一致。如果不一致，就要谨慎决策；同样，新功能如果与现有现有产品的用户需求主线不一致，也要谨慎决策。一些大公司的产品决策，往往是根据公司战略规划、资源优势或者是上级领导单位的要求等因素，忽视用户需求驱动，更没有考虑需求的一致性。

案例：运营商做互联网可以作为一个典型案例：受到互联网的冲击，运营商是最早涉足互联网的行业。十几年时间过去了，运营商基本覆盖了所有的互联网业务，但是没有一个产品取得大的成功。从资源看，运营商其实非常有优势，中移动每年的收入在6000亿元以上，净利润1300亿元左右。我所了解的中移动和其他运营商的朋友，无论学历还是能力都非常优秀，所以运营商从资金到人才都不缺，缺的是互联网的组织机制和用户基因。运营商在互联网业务的失败主因，一方面是受国企体制的束缚，另一方面是产品决策的失误。如果运营商不是因为被迫应战为做互联网而做时髦的产品，也不是为了运营商之间的竞争而去做数不清的应用，而是真正发现用户需求，从用户需求出发，做自己擅长的、和用户需求一致的互联网产品，成功的可能一定大很多。运营商最擅长做的，并与用户需求一致的新产品，我认为集中在通信、支付和与通讯录相关的产品上。如果运营商以用户需求一致性驱动做产品决策，只集中在最擅长的一个产品上，很可能就做成了现在的QQ和微信。

运营商的案例说明，新产品的立项应由用户需求的一致性驱动产品决策，与公司的能力与优势不一致时，应决定不做。产品的新功能增加时，产品决策同样由需求的一致性驱动。我们经常犯的错误是突然冒出新创意，由于兴奋而忽略对需求一致性的判断，增加了不该有的产品新功能。

我用百度的案例进一步说明，优秀的产品时如何由需求一致性驱动产品决策的，如下图所示。

产品决策，需求驱动：价值一致

百度是典型的产品型公司，产品的核心价值是“百度一下，你就知道”。用户有需求就上百度进行搜索，所以百度首页最重要的是“搜索框”，除了网页搜索外，还包括新闻、贴吧、知道、视频、图片等搜索功能，都是非常成功的、流量巨大的产品。其中百度贴吧和百度知道，分别是中国最大的主题社区和知识社区。如果把百度看作一个大产品，那么百度贴吧和百度知道就是产品的新功能。百度产品的新功能，绝对不是李彦宏或者产品经理凭空想出来的，而是用户需求驱动的结果。
百度贴吧是产品经理发现的，百度搜索的后台数据会出现一些特定的关键词，这些关键词出现的额频率和搜索量很高，比如《速度与激情7》上映，“速7”就成为热门词；同样每到周五晚上，“中国好声音”就会频繁出现。热门的电影、小说、新闻事件以及知名企业和品牌，都会形成搜索热词。于是百度产品经理根据用户搜索行为，发现用户有围绕“关键词”进行交流的需求，于是提出开发以“搜索关键词为主题”的论坛，这是贴吧产品决策的过程，百度贴吧的用户行为与搜索功能是一致的，正是因为需求的一致性，用户不需要记住主题论坛的地址，只需要搜索主题关键词就可以满足需求。贴吧依靠百度搜索的导流，一年多的时间就成为最大互动社区。
同样，百度知道的产品决策过程与百度贴吧相同，产品经理从后台数据发现，很多用户搜索带问号的长句子，比如“如何能修改电脑首页？”、“哪位大神指点开淘宝店秘籍？”等各种问题。用户在百度从搜索关键词到搜索问题的长句子，用户的需求与百度搜索功能一致，所以根据用户需求驱动，以用户搜索问题为入口，百度开发出用户问答互动社区，就是百度知道。
百度贴吧和百度知道都是百度最核心的“功能”，也是非常成功的产品，帮助百度更好地满足了用户搜索的需求，将技术型的搜索引擎变成了内容生产的平台，而且吧用户闭环，且让用户更长时间留在百度。百度除了新闻、网页、音乐、贴吧、知道、图片、百科、视频等搜索性产品外，还有更多产品，一共有几十个分类产品。因为”更多产品“的用户需求与百度搜索功能不一致，所以即使是拥有巨额资金、巨大用户流量的百度，想把需求不一致的产品做好，也需要投入非常高的成本，并冒着极大的失败风险。

通过运营商和百度的案例，总结用户需求一致性，驱动产品决策的要点是：

• 用户需求一致，做产品决策；不一致，谨慎决策；
• 新产品需求与公司能力一致，新功能需求与产品功能主线一致，容易成功。
• 好产品，不是因为功能多。

产品决策是产品成功的前提，不能经常靠拍脑门做决策，用户需求才是产品决策的核心驱动力。通过对用户需求大小、需求全过程和需求一致性的分析判断，决定做还是不做。失败的互联网产品可能各有各的不同，但成功产品一定都是由用户需求驱动的。好产品是由用户需求驱动的，通过不断满足用户的大需求、覆盖需求过程并符合需求一致性这3个产品决策的原则，会让产品来越有竞争力。

案例：迅雷是用户安装量上亿的下载软件，是中国用户资产排名前十的互联网公司。

产品决策：用户需求驱动

最先进入下载市场的是网络蚂蚁，后来是下载快车（Flashget），再后来是BT下载。下载市场被这3个产品瓜分。而迅雷问世后，经过两三年的发展就打败了所有的竞争对手，成为这个行业具有垄断地位的老大。迅雷为什么能强有力、快速地取得成功，我从产品决策的角度进行分析

用户需求驱动产品决策：迅雷
迅雷产品决策如下：

1. 需求的大小：普遍用户的快速下载需求是大需求。产品决策要满足大需求，所以首先要求迅雷以不低于网络蚂蚁、下载快车的下载速度，更好地满足用户需求。随着迅雷的发展，根据用户需求的驱动，迅雷又推出批量下载、离线下载和兼容其他产品的下载功能，这些都是普遍用户的大需求，一定要满足。在下载用户中，有一小部分用户的下载需求远远大于90%以上的普通用户，这些用户是对迅雷使用频繁、需求更强的粉丝用户，粉丝用户的需求也是大需求。所以迅雷的用户决策时一定要做、于是推出VIP会员服务。如果用户注册成为迅雷的会员，迅雷就给VIP会员提供快于普通用户5~10倍的下载速度。因为更好地满足了粉丝用户的大需求，从而建立了迅雷下载速度最快的产品口碑，从下载速度层面迅雷远远领先了其他下载产品，并形成了迅雷最重要的收入来源-会员收费业务线。
2. 需求的全过程：用户通过网络下载的主要内容是电影、电视剧等大文件，用户需求的全过程是：找电影->下载电影->看电影。用户真正的需求是”看电影“不是下载，下载只是“看电影”需求中的一个重要环节，所以当用户有看电影需求的时候，会先找电影，再找使用下载工具，最后是看电影。迅雷产品定位及主要功能是下载，如果迅雷只是满足用户的下载需求，而没有想着满足用户需求的全过程，就会出问题。具有先发优势的网络蚂蚁、下载快车和BT下载，在这一点上都做出了错误的产品决策。为了更好地满足用户需求的全过程，在第一步找电影上，迅雷收购了狗狗搜索；在更好地满足看电影上，迅雷开发了迅雷看看播放器。由于迅雷更好地满足了用户需求全过程，所以和网络蚂蚁、下载快车及BT下载从产品功能方面形成了差异化。
3. 需求的一致性：迅雷除了找电影->下载电影->看电影的需求全过程满足，还在需求主线上增加了电影预览、网友点评、打分等功能，使用户找到影片后能够快速选择要下载的版本，同时在下载完成后增加杀毒功能，使用户能安全地存储和观看。电影打分和杀毒功能都与迅雷下载功能是一致的，所以产品决策决定去做，这样，迅雷下载从用户体验方面又优于其他下载工具。

从迅雷产品决策的案例中可以看出，通过需求的大小、需求全过程和需求一致性的产品决策，迅雷在核心功能、产品差异和用户体验方面都远远超过竞争对手，迅雷从一个下载产品变为一项下载服务，并迅速成为行业的第一名。

总结需求驱动产品决策要点如下

• 产品用户需求驱动成立，产品决策可做。有一项不成立，要谨慎决策。
• 用户需求成立后，再进行竞争分析、内部资源和其他因素的产品决策

2. 竞争分析：领先者致命的弱点

用户需求驱动是产品决策的核心，应该判断用户需求的3个方面（需求的大小、需求的全过程、需求的一致性）都能满足好。产品竞争的第二个要考虑的因素是竞争分析。

互联网产品既要与传统产品争夺市场，也要面对现有互联网同类产品的竞争，所以产品决策时要考虑以下两个竞争因素。

1. 市场领先者有没有致命的缺点

上述迅雷案例中提到，迅雷进入下载市场时，网络蚂蚁、下载快车和BT下载已经是市场的领先者，迅雷下载作为后进入市场的产品，察觉到领先者没有满足用户需求的全过程这一明显弱点，于是迅雷的产品决策时通过会员、狗狗搜搜和迅雷看看，让用户能更方便地下载，形成产品竞争力打败领先者。

同样的案例还有：

1. 暴风：本地播放器领先者是Realplay和Mediaplay，致命弱点是不兼容。假设一个网友好不容易下载了大小1GB的电影，结果因不兼容不能观看，那用户是多么着急啊。暴风抓住两个领先者的弱点，打包Realplay和Mediaplay解码，于是什么都能播，迅速超过领先者成为用户量最大的本地播放器。

2. 360：很显然，瑞星、金山、诺顿、卡巴斯基等领先者致命的弱点就是收费，360的产品决策就是免费，满足了用户更便宜的需求，改变商业模式，打败竞争对手垄断市场。

3. 唱吧：手机KTV应用，最早的领先者是K歌达人，但K歌达人只满足用户分享的需求，这是K歌达人致命的弱点。后上线的唱吧产品决策，不仅能唱歌，还能进行点赞、关注、转发等互动，让用户觉得更好玩。唱吧抓住领先者的致命弱点，打败对手。

从以上案例可以看出，领先者有明显的缺点，决策要做。如果领先者没有弱点，说明领先者很强大，即使用户需求驱动成立，产品决策也是不做。

在竞争分析中，需要注意的是，领先者致命的缺点不是体现在资源少、技术差和产品丑，而是集中体现在市场领先者还没有更好的满足用户需求。

2. 有没有潜在的进入者

即使新产品在市场具有领先优势，甚至拥有最大的市场份额，但是在产品决策时，也一定要考虑是否有潜在的进入者。尤其要提防具有相同能力和体量更大的公司进入。

案例：博客中国最早做了博客产品，新浪就是潜在的进入者。

发现有潜在进入者，产品决策要谨慎或改变产品竞争策略。

例如，2012年网络视频市场排名第一的优酷和排名第二的土豆突然合并，就是为了抵御潜在的进入者-腾讯、百度和阿里的网络视频发展。

2015年排名前两名的打车软件滴滴和快的合并，也是为了抵御Uber这个潜在的进入者。

用户需求驱动成立，竞争分析是产品决策第二个要考虑的因素，如果领先者有致命的弱点，或者有能力抵御潜在进入者，产品决策可以去做。否则，要慎重，因为产品决策是产品的首要环节，宁可花费更多的时间做决策，也不要着急地开始产品设计和开发。

3. 内部资源和其他因素

产品决策第三个要考虑的因素是内部资源与其他因素，主要包括：

• 有没有行业进入壁垒：比如不能逾越的技术、资金、政策方面的门槛，如网络视频的牌照问题等，如果有，要慎重做出产品决策。
• 内部资源是否足够：分析是否有足够的技术、团队、经验、资金资源，支持产品的持续发展，如果没有，谨慎做出产品决策。
• 其他因素：所做的产品是否有政治、社会、道德、法律等问题，还包括商业模式是否清晰等，如果存在风险，谨慎做出产品决策。

产品决策是以用户需求驱动为核心，用户需求成立再进行后续产品决策，包括竞争分析、内部资源和其他因素的判断。我用酷6网的案例介绍整体产品决策的过程。

1. 视频网站是否要做网页游戏？
   2019年酷6网每日用户数已经达到1500万，用户访问量已经很大，但视频广告还没有得到大广告主的认可，广告收入不能将用户价值完全变现。于是有人提出能否做网页游戏，通过网页游戏获得收入。这是新产品决策的过程，我用如下的方法进行决策。

   
   产品决策：视频网站能不能做网页游戏型产品

这是用表格的形式将产品决策的各项列出来，然后对每项进行分析和判断，如果成立是“YES”，如果不成立是“NO”，并说明判断的依据。用这样的方法，对视频网站能不能做网页游戏进行产品决策，结论是“不做”。决策不做的主要原因是用户需求驱动不成立（这是2009年的产品决策，现在视频网站规模增大了几倍，用户量增加，所以已经涉足网络游戏业务）：

• 需求的大小：虽然网络视频和网络游戏都是满足用户娱乐休闲的应用，但是这两个应用是“重应用”，这两个应用的独立性很强。来视频网站的用户，其需求一定是看视频，很少有用户看视频的时候产生玩游戏的需求。所以从需求的大小方面判断，玩游戏需求是小需求，产品决策不做
• 需求全过程：游戏是个成熟的娱乐产品，单独从玩游戏需求的全过程方面分析，是可以满足用户需求的全过程，产品决策是可以做。
• 需求的一致性：看视频的需求过程是找视频->选视频->看视频，玩游戏并不在看视频的需求过程中，玩游戏的需求与看视频功能不一致，产品决策是不做。

所以，即使玩游戏需求的全程可以满足，但是因为是小需求，需求不一致，所以整体做产品决策需要谨慎。因为即使做了，看视频的用户转化为玩游戏的用户的转化率也会极底，游戏产品不会成功，所以最核心的需求驱动不成立，产品决策是不做。

2. 视频网站是否可以做收费视频？

2010年以后，视频网站发展进入快速发展期，用户流量持续增加，大众用户已经养成了上网看电影、看电视剧的习惯。我们发现用户对视频广告开始抱怨，也对能否及时看到最新和独特的内容提出需求，于是我们考虑是否推出收费视频业务，整个产品决策过程如下

产品决策：视频网站能不能做收费视频

我们把产品决策的各项列出来后进行分析，看用户需求驱动是成立的：

• 需求的大小：付费看视频的用户一定是小众用户，但是随着视频用户的增多，有小部分用户提出过滤广告，更清晰、更流畅、更及时地看到一些独家的内容，所以视频网站的粉丝用户，愿意付费满足“更好”看视频的需求，粉丝用户的需求是大需求，产品决策是做。
• 需求的全过程：付费观看主要流程是：找视频->选视频->支付->观看。用户需求的这个全过程，随着网络支付的成熟，已经不是问题，全过程可以满足，产品决策可做。
• 需求的一致性：普遍用户的需求是看视频，粉丝用户的需求是更好地看视频，付费不是用户需求，付费是用户更好地看视频的一个必要环节，所以愿意付费的用户需求与视频网站的功能是一致的，产品决策可做。

通过用户需求驱动进行产品决策，结论是可做，再进行竞争分析、内部资源和其他因素的决策时发现问题。主要问题出在以上两个方面。

1. 竞争分析中对于潜在进入者有严重顾虑，因为互联网的影视版权管理还不完善，盗版行为非常严重，如果我们进行独家内容的收费，不能有效地解决网络盗版的问题，收费的模式就难以成立。另外，当时腾讯、百度和阿里，还没有在网络视频方面发力，所以，如果我们进行收费视频业务，而更有钱、更有资源的BAT不做收费，就会迅速瓦解这一业务模式。
2. 从内部资源方面来看，收费业务需要独特甚至独家的内容，所以对于视频版权购买的资金量会比较大。从其他因素中的收入方面判断，投入一定会远大于收入，一定会继续增大视频网站的亏损。

视频网站做不做收费业务？从用户需求驱动决策是可做，但是从竞争分析、内部资源和其他因素决策时不可做。但是因为需求驱动成立，说明有用户需求，于是这个产品决策时可做，但是要慢慢发展。所以各大视频网站从2010年开始小规模培养收费业务产品，第一部收费的电影是《让子弹飞》，6家视频网站联合收费5元钱，经过几年的培育，网络视频的收费业务目前应该到了爆发的前夜。

以上两个酷6网视频的产品决策案例，是给大家介绍产品决策方法和工具，通过表格和各项分析进行打分，可以比较直观地做出产品决策。总结产品决策的关键点：

1. 用户需求驱动是产品决策的核心，需求不成立，决策不成；需求成立，再考虑其他因素。
2. 产品决策要慎重，决定不做什么，有时候比决定做什么更重要。
3. 宁可花费更多的时间做决策，也不要着急地开始产品设计和开发
4. 决策做了，就要做得最好。

三、功能设计：核心功能是产品立身之本

产品设计的第二步是功能设计，功能设计是解决如何满足用户需求的过程，功能设计的源点来自用户需求。根据用户需求驱动，确定产品所需要的功能，产品功能分为基础功能和核心功能。

1. 基础功能：满足用户需求的目的和行为，是满足用户的基本需求和需求过程的功能。
   例如上网看电影，基础功能包括找电影->选电影->看电影，满足看电影需求，上网过程所包含的功能都是基础功能。
2. 核心功能：是在基础功能上，更好地满足用户需求的功能，是满足用户真实需求的功能。
   上网看电影的真实需求是“高清、流畅地播放”，核心功能就是满足更好地看电影的功能。

很多同样类型的互联网产品，有成功的，也有失败的，从基础功能来看相差不大，都能够全过程满足用户需求。同样类型的产品，成败的关键在于核心功能的不同以及核心功能是否足够强大。

基础功能是产品的必要条件，基础功能的设计建议主要通过“借鉴”来实现，因为互联网发展十几年，很多基本的功能形态都已经定型，用户对通用的基础功能已经形成使用习惯，从注册、登录、阅读、评论到搜索、聊天、支付等，都有着非常成熟化的功能案例可以参考。不要觉得“借鉴”不好，我觉得“借鉴”并不可耻，可耻的是借鉴了还没有借鉴对，因为根据自己产品的特性，把优秀产品的功能点学习过来，也是一种能力和创新。

所以产品设计的难点不是基础功能，而是建立在基础功能上对核心功能的设计，核心功能是产品的立身之本。

核心功能的重要性就像“刺猬优势”：刺猬在自然界很少有天敌，很少有其他食肉动物能伤害到刺猬，但刺猬在动物生态链中并不是很突出，它既不会飞，也不会快速奔跑，更不会变色伪装自己，只会遇到危险的时候把全身的刺都立起来，那些凶猛的食肉动物便无从下嘴只能作罢。刺猬就会这一招，这一招就是“刺猬优势”。

核心功能就是“刺猬优势”，就是别的产品不具备的一种满足用户需求的能力，这种能力远超出同类产品，让你的产品立于不败之地。

核心功能设计：框架

核心功能设计要做好两个事情：

1. 找到核心功能
2. 强化核心功能

如上图所示，核心功能来自于用户需求，所以核心功能一定是在用户需求的主线上，通过用户需求分析确定产品定位，核心功能又是体现产品定位的核心。所以核心功能是由用户需求和产品定位来确定的。

确定核心功能的方法是，找到满足用户需求的“功能重点”和“关键因素”，确定产品的核心功能。

1. 功能重点

用户需求分析中，用户行为是满足用户需求的过程，在满足用户需求的过程中，哪个环节是用户难点，或是满足用户的关键节点，那么这个环节就是“功能重点”。找到功能重点的方法如下图所示：

核心功能：满足用户需求的功能重点

找到功能重点的流程：

1. 通过用户需求分析，确定产品定位。
2. 确定产品的基础功能，满足用户需求的目的和行为。
3. 在基础功能上进行功能分解和用户流程描述
4. 确定用户流程中某个环节，对满足用户需求最关键。

通过案例介绍功能重点

案例：

1. 注册功能，从用户注册流程图可看出，满足用户注册需求最重要的是注册失败这个环节，所以功能重点是“注册失败”。用户注册失败的原因很多，如常见的有“用户名占用”、“密码设置不合规”、“个人资料未填写”等，针对注册失败的原因进行分析，然后不断优化这个环节，那用户注册成功率和用户体验一定能提高，注册需求一定能更好地满足。

2. 预约功能：如果使用一款在线预约专家的软件，用户主要流程包括：用户登录->找到专家->预约专家->等待专家确认->专家回应确认->在线支付->评论打分。预约的用户流程中，对用户最重要的环节是“等待专家确认”环节，用户要等待多久，是否能够得到专家的确认，对于用户来讲是最重要的。因为其他环节都是由用户主动控制，只有“等待专家确认”是用户无法控制的环节，这个环节就是功能重点。

3. 上网看视频的案例中，用户主要流程是找视频->下视频->看视频，在这个基本的用户流程中，根据用户看视频类型不同，功能重点也不同。如果是最新的电影，功能重点是找视频，找到内容是难点。如果是电视剧下载，找内容不是难点，快速下载大文件的电视剧就是难点。

所以根据用户需求和产品定位，通过功能分解与用户流程，找到用户需求的难点，或满足用户需求的关键环节，就是找到了功能重点。

2. 关键因素

在用户需求分析中，用户的真实需求才是影响用户使用产品的原因。

在2010年以前，用户上网看视频，不是因为能找到和播放视频，就会选择某个视频网站，而是因为能“快速流流畅地播放”需求满足，用户就会选择这个视频网站。所以用户的真实需求就是满足用户需求的关键因素，是真正影响用户使用产品的原因，核心功能设计的第二步是要找到关键因素，过程如下图所示。

核心功能：满足用户需求的关键因素

找到用户需求的关键因素流程：

1. 通过用户需求分析，确定产品定位
2. 确定产品基础功能，满足用户需求的目的和行为
3. 在基础功能上思考，如何更快、更便宜、更多和更好玩地满足用户需求
4. 确定如何更好地满足用户需求，就是关键因素。

在下面案例说明用户需求的关键因素。

案例一：美团
一次在美团上团购了北京一家泰餐厅，正常两人套餐是379元，团购价格是99元。为了避开客流高峰，下午2点到餐厅，结果餐厅依然挤满了团购的用户，服务员也没有时间收拾桌子上的残羹剩菜，大家匆匆忙忙吃完套餐就离开了。所以团购吃的不是好吃、服务和环境，吃的是便宜，团购满足用户需求的关键因素就是“更便宜”。

案例二：陌陌
2011年至少有3个产品的定位与陌陌一样，基于地理位置的交友应用。我同时安装试用，发现附近找人的时候，陌陌比其他产品功能更好，可以个性化设置查找条件，如性别、年龄、距离、状态等筛选条件，让用户更加高效地找到附近的交友对象，而其他产品没有及时把握用户需求，在初期功能上落后一步。找异性朋友是产品的基本功能，陌陌做到“更快”找到异性朋友，这就是满足用户需求的关键因素。

案例三：微信打飞机
打飞机是黑白机时代的一款单机游戏，游戏设计非常简单，已经过时20年。而微信加上微信熟人社交属性，再把打飞机作为一款微信游戏推出，就发生了质的变化，被微信好友疯玩。打飞机游戏可以把成绩晒在朋友圈，有些朋友为了争排名，甚至快把手指甲磨秃了。微信抓住了满足用户需求的关键因素，就是好友相互点赞、争排名，这就是打飞机成为爆款游戏的原因。最近，微信朋友圈跑步、徒步越来越多，也是有了社交排名的原因。

案例四：秘密/无秘
无秘这款APP从2014年上线以来，一年多的时间，安装量超过千万。从产品功能看，产品逻辑简单，功能并不复杂。但是无秘产品牢牢把握住用户需求的关键因素，就是人人喜欢“秘密”。爆料、吐槽和造谣，这些是用户需求的一面，这些需求只有在匿名的状态下才敢于发表和评论，无秘找到这个关键因素，形成传播力，快速发展起来。

所以，在产品功能设计中，必须找到用户需求的关键因素，也叫“用户痛点”，这就是用户的真实需求，只有满足用户的真实需求，用户才有理由使用我们的产品。

3. 确定核心功能：加强，再加强

当找到满足用户需求的功能重点和关键因素户，把两个因素结合起来就可以确定核心功能。

案例：举一个QQ产品的案例来说明核心功能的重要性
我原是MSN忠实的用户，MSN基本一直登陆，用于同事和工作合作伙伴的联系。但经常有MSN上的朋友让我上QQ接收文件。明明我的MSN开着为什么不通过MSN传呢？还要麻烦地通过QQ传文件？这就是QQ和MSN两个IM（即时通讯软件）文件传输功能的核心功能所带来的差异性。分解QQ文件传输的流程是：打开聊天框->点击和选择发送文件->本地文件选择->对方接收文件->文件传输过程->文件接收完毕。分析用户对于文件传输这个功能的功能重点，通过用户发送文件流程分解，用户在选择本地文件后，对方同意接收，文件传播环节，发送用户和接收用户要同时在线，保持文件传播状态，所以文件传播的环节是功能重点。

文件传输
再分析满足用户需求的关键因素：对于文件传输功能，关键因素不是选择文件或者存储文件方便，，而是文件传输速度要快，用户不愿意苦苦等待，所以“快速传输”是满足用户需求的关键因素。结合关键因素和功能重点，文件传输的核心功能是“在线传输的过程要快速”。
核心功能的确定也要考虑竞争因素，如果发现市场的竞争对手核心功能一致，则需要持续强化产品核心功能，让产品竞争力继续加强。
例如QQ的文件传输要比MSN快很多，而且QQ在不断优化这个核心功能，后来又推出了“离线传输”，更快的文件传输方式，多强的核心功能设计啊！QQ和MSN都是大产品，文件传输只是大产品里的一个小产品，但QQ对小产品核心功能的不断加强，让QQ在用户面前彻底打败了MSN。
所以核心功能的设计时产品的立身之本，产品的成功很大原因在于核心功能的明确及核心功能的不断加强，从而获得用户的认可并形成口碑的传播。QQ文件传输看上去是个很简单的案例，但在实际产品功能设计中，身处其中，往往较难拨开迷雾找到核心功能。

产品功能设计的要点如下：

1. 产品功能设计的核心是抓住核心功能，核心功能是产品的立身之本。
2. 用户需求的功能重点和满足用户需求的关键因素，是找到核心功能的关键点。
3. 核心功能的持续加强才能带来产品口碑。