《OKR工作法》

这本书的内容大致如下：汉娜和杰克开始创业，成立了一个公司名为“TeaBee”，汉娜是首席执行官，负责业务。杰克是总裁，负责产品。还有工程师、平面设计师、首席财务官。他们创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计、销售给特定的客户群。当客户提出用线上交易系统进行交易时，引发了公司内部的争议，最后商议找吉姆弗罗斯特。他们在星巴克会面，汉娜坚持品质第一、杰克提出转型、吉姆弗罗斯特推荐使用OKR（O指目标，KR指关键结果）目标管理法推进公司的进展。

会面结束后，汉娜、杰克召集会议谈论OKR相关事情，汉娜宣布调整运营策略，专注与餐厅供应商的合作。杰克补充使命依然是让喜欢喝茶的人在餐厅能喝到最满意的好茶。埃克里发现汉娜、杰克说所违背自己当初来公司的初衷，提出了自己的看法。汉娜进行总结和归纳出目前公司的2个OKR。

目标1：向餐厅供应商证明自己提供的优质茶叶的价值。

关键结果1：客户重复订购率达到70%。

关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。

关键结果3：完成25万美元的交易额。

目标2：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。

关键结果1：80%的重复订购在线完成。

关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。

关键结果3：电话订购减少50%。

既然制定了OKR，就要评估OKR的实施成果：季度末成果盘点，发现结果并不是很好；半年末成果盘点，供应商可以在网站上订购茶叶了，产品趋于稳定，但工程师提出了辞职；一年后成果盘点，完成了A轮融资。虽然取得了一定的成功，但也要反省无法达成目标的原因，发现有5个因素：1、没有结合目标设置优先级。2、缺乏充分沟通导致没能准确理解目标。3、没有做好计划。4、没有把时间花在重要的事情上。5、轻易放弃。要实施OKR，就要目标OKR设定的3个原则：1、目标要明确方向并且鼓舞人心。2、目标要有时间期限。3、由独立的团队来执行目标。

通常OKR使用，有6大场景：1、如何开季度OKR会议。（讨论—辩论—争论—投票排序—做决定）。2、服务部门的OKR要和公司目标关联。3、OKR会议的7个步骤。（所有员工参与公司目标的制定、管理层用半天的时间讨论OKR、管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置、 首席执行官确认部门OKR、 自上而下关联、个人OKR、全体会议）。4、为最小化可行产品使用OKR。（产品生命周期的核心、更有逻辑的前期调研、设定工作的优先级、产品结合商业目标、与他人协作、衡量目标并总结学习。）5、使用OKR改进周报（以团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数、列出上周的优先任务并标注完成情况、列出下周的优先事项，列出风险或阻碍、备注）6、避开OKR常见的坑（设置了多个目标、设置的OKR周期过短，一周或一个月、用绩效指标来驱动目标的完成、没有信心指数、没有追踪信心指数的变化、把周一的会议当成汇报例会，而不是谈话、周五过于严肃）。

最后再提点建议：只设置一个公司级别的OKR、给自己三个月的时间去挑战OKR、每周盘点，沟通个人OKR、鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议、把OKR公之于众。

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