2封贝索斯致股东信，读懂亚马逊的核心战略 | 创创锦囊
注：以下导读内容，根据单喆慜教授在长江创创领航员计划（面向CEO和CFO的战略协同课）课堂上的授课内容整理。
自亚马逊1997年上市以来，杰夫·贝索斯每年都会发布一封致股东的公开信，二十几年来，这些公开信已经成为商业史上极为经典的教材。亚马逊这个企业的自我认知是非常清晰的，但是外界对它的解读，如果不是建立在它的自我认知的基础上，就很容易误读。
贝佐斯从来不做广告，而且他是很省钱的一个人，他相信只要专注做好用户体验，其它的一切都会随之而来，他只做一件事，就是用户体验。
营销推动的规模效应是互联网时代跟传统经济时代最重要的一个区别。亚马逊的使命、愿景、价值观都特别清晰，第一条就是以客户为中心，不是以竞争对手为中心。很多公司在发展过程中，会找一个对标公司，以它为目标，不是做自己，而是做成了自己的竞争对手。
第二条，对发明的热情。推动企业前行的四个力量里面，第一个就是创造力，创造力一旦衰减，企业就进入到老化周期。贝索斯在一封致股东信里曾经写到，公司经常会有一些平行的部门往上报预算，两个主题是一样的，通常情况下，公司会砍掉其中一个，或者把两个项目并到一起去做，但是贝索斯说，我让他们各做各的，我鼓励大家只要有创新的想法，都去尝试，整个公司的人都动脑子是一件好事。
第三条，卓越运营的承诺，这个是对第三方的承诺。引进第三方是飞轮战略的第二步，向卖家承诺说你们只要把产品做好，其它的都交给我。
第四条，长期思考。我们做事情的时候，一定会考虑有一些事情短期内是挣钱的，长期内是会消失的，但我也会做，不是说只看重长期利益，而是既要把短期利益抓到手，也要不放弃长期的探索。
在2015年的致股东信里，贝索斯第一次提出了飞轮战略。飞轮战略围绕的核心是销售增长，那增长怎么实现呢？这里有三个箭头都指向同一个东西——用户体验。也就是说，每一次重大改革都是为了提升用户体验。第一次提升用户体验，是给用户更多的选择；第二次提升用户体验，是给用户更低的价格；第三次提升用户体验，是给用户速度更快、更可信赖的送达。
亚马逊一开始是卖书的，后来慢慢做成了一个百货店，这其实就是流量经济：用户到我这里买书，对用户进行分析之后，发现买书的用户同时也有其它的喜好，我们就开始按照用户的喜好来配更多的产品和内容，给用户更多的选择，慢慢把品类延展出去，这是迈出的第一步。
第二步，如何吸引用户把其它平台的消费转向亚马逊。同等质量比价格，我们要做的事情是怎么样把价格降下来。亚马逊有一些商品是自营的，有一些商品是引进第三方，也就是商家直销。比方说卖水，我把卖水的商家引进来，亚马逊自己也要卖水，并且要亏本卖，就是为了逼第三方降价。因为用户始终可以选，如果用户选自营产品，就代表第三方做得不够好。
再接下来商户被逼到尽头了，它跟商户说，你只要把产品做好，其它的都交给我。第一步，亚马逊自建物流，保证全美三天内送达。第二步，你觉得采购成本没法降，就把运营和管理交给我，所以亚马逊后来做AWS，薄前台，厚中台，帮助客户提高运营的效率，从而削减成本。
AWS不仅给自己的供应商用，慢慢地，不在它平台上的学校、军队，科研机构、制造业都来跟它合作，用亚马逊的仓储和运输系统，因为效率高有保证。最后它的盈利主要来自于AWS，所以从这一点上来说，我个人认为亚马逊是建立了一套普通的平台公司不可能具备的技能。作为供应商，只要把产品的质量做好，其它就不用管了，管理也不用做了，供应链、内部管理、营销、仓储运输都不用做了，当然你的利润也要分一大部分给亚马逊。
亚马逊很早的时候推出了运费计划，用户付100美金，全年的运费全免，用户付完这笔钱，就要想办法多占一点亚马逊的便宜，所以本来可以在其他地方买的东西，干脆都到亚马逊上面来买。
今天，我们就跟随单喆慜教授的导览，一起来读一读贝索斯1997年和2015年的两封致股东信。从1997年的信中，我们将体会到什么是亚马逊的长期主义；从2015年的信中，我们将回到飞轮效应的起点，看看这个后来被广为学习的理论是如何提出的、背后是怎样的思考。
贝索斯1997年致股东信
亚马逊在1997年取得了许多里程碑：到年底，我们服务的顾客达到了150万，营收增长了838%，达到了1.478亿美元，并且在激烈的市场竞争下，继续扩大市场领导地位。
但是这只是互联网的Day1，如果我们执行的好，对于亚马逊来说，也只是刚刚开始。如今，电子商务为顾客节省了开支和宝贵的时间。未来，通过“个性化”，电子商务将加速这个特殊的发现进程。亚马逊将利用互联网为客户创造真正的价值，同时希望建立一种经久不衰的专营权利（enduring franchise），不管是对于已经建立的市场甚或更大其它市场。
我们为那些具有丰富资源的卖家提供了网络商机，对于买家，这则是一个全新的网络交易平台，这将是一个大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速的形式演化。很多卖家已经通过网络信用支付将其业务搬到网络上，并且致力于持续的资源投入，以获得关注、流量以及销售业绩。我们的目标就是尽快强化并拓宽自身目前的市场地位，为进入其它新的电子商务领域做好准备，我们将自己定位的巨大市场视作长期持续的机会，这种战略并非没有风险，它需要严肃认真的资源投入，需要强大果断的执行力，以对抗那些已经建立起强大专营权利的所谓领导者。
长期视角
我们相信，衡量是否成功的一个重要标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身的能力，我们的市场领导地位越强，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及强大资本回报率。
我们所做的每一个决策都将持续影响到我们所专注的领域。一开始，我们就将我们的市场领导地位指标化：客户增长率，收益率，客户复购率，以及我们的品牌力量。为了建立一个持续强大的专营权，我们在拓宽客户基数，强化品牌认同度以及基础设施方面投入了巨大资源，并将继续专注投资。
基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您分享基本管理和决策方法，以让股东能证实您的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留地专注于客户至上的理念：
我们将继续不懈地专注于我们的客户。
• 我们将更多的为 “强化长期市场领导地位” 这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期盈利以及华尔街的反应。
• 我们将继续优化我们的项目评估机制，分析投资决策的有效性，果断抛弃那些不能提供相应回报的项目，而对于那些运作良好的项目追加投入。同时，我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。
• 我们将毫不犹豫的进行投资那些有助于提升我们市场领导力的机会。这个过程中，可能会让我们付出一定损失，但是我们会从每一个案例中汲取有价值的东西。
• 当被迫在优化GAAP会计的外观和最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们将采用现金流量。
• 当我们在做大胆的投资决策（竞争压力可行性范围内）时，我们会与您们分享我们的战略决策流程，以让您们评估这样的长期投资决策是否理性。
• 我们会非常努力的工作，并保持优化并精简开支的文化。我们理解对于成本管控这种文化进行强化的重要性，特别是对于那些处于净亏损的项目。
• 我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的增长关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信，规模是实现我们商业模式最为核心的基础。
• 我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺极富能力的人才战略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知，吸引并留住那些极具创造力的人是视野成功的关键，这些人都必须乐于成为企业的所有者。
我们并非大胆声称上述是“正确的”投资理念，但它是我们的，不清楚已采取并将继续采取的方法者，是为失职。
有了这个基础，我们想谈谈我们的业务重点，1997年的进展以及对未来的展望。
顾客至上
一开始，我们就专注于为客户带来价值。但我们意识到 Web 仍然是 the World Wide Wait 的状态。因此，我们开始为客户提供一些他们无法从其他途径获取的物品，并开始向他们提供图书销售。我们能够为客户提供比实体书店更丰富的选择，使其随时随地搜索、浏览。
我们坚持提升购物体验，并于 1997 年大幅度对线上书店进行优化改进。亚马逊目前能够提供优惠券、“1-Click”购物（亚马逊的 “一次点击” 技术可使某一网上商店的回头客只需用鼠标点击一次便可以完成商品的购买，这样顾客就不用再次输入信用卡卡号以及个人信息）、更多评论、内容、浏览选择、以及产品推荐等多种功能。同时，降低售价，让利于顾客。口碑（word of mouth）是我们吸引用户的利器，诚挚感激顾客对我们的信任。复购和口碑，共同铸就了亚马逊在在线图书市场的领先地位。
从多方面来看，亚马逊在1997年取得了长足的进步：
• 销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元 ，增长了838％。
• 累计客户账户从180,000增加到1,510,000 ，增长738％。
• 来自回头客的订单百分比从1996年第四季度的46％增长到1997年同期的58％以上。
• 据 MediaMetrix 统计，亚马逊网站的用户使用率（Audience Reach 指在某个月使用某一特定搜索引擎的用户在总 Internet 用户中所占比例）排名由 90 名，升至 20 名。
• 我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括America Online，Yahoo！，Excite，Netscape，GeoCities，AltaVista，@ Home和Prodigy。
基础设施
1997 年，为了配合我们快速增长的流量、销售、以及服务水平，我们努力扩大了公司基础设施：
• 亚马逊的员工从 158 人大幅增至 614 人，管理团队也进行了扩充。
• 仓储物流中心从之前的 5 万平米扩充到了 28.5 万平米，其中包括我们西雅图的设施扩充了近 70%，以及 11 月份在特拉华州建立的第二个仓储中心。
• 年底，我们的库存增加到了 20 万种，这使得我们的服务能力有所提升。
• 我们的现金及投资余额在年底达到了 1.25 亿美元， 得益于 1997 年 5 月份亚马逊 IPO 以及银行的 7500 万美元贷款。充裕的资金保证了我们战略执行过程中更具灵活性。
我们的员工
过去一年的成功是我们这群极富创造力、聪明能干的员工团队共同努力的结果，我为自己是其中一员感到非常的自豪。打造一个高标准、高质量的招聘流程体系，是我们一直以来并将长期坚持的一项工作，因为这是亚马逊将来成功道路上最为重要的一个元素。
在这里工作并不那么容易，当我面试求职者时，我对他们说，“你可以长时间工作、或者非常努力的工作，或者高效率工作，但是在亚马逊，这三点都很重要，缺一不可”，但是我们会努力建立一些非常重要的工作方法，特别是对我们客户至关重要的，甚至是可以传承给我们的子孙后代的东西，这一切并不容易。但是幸运的是，我们拥有这样一群乐于付出、拥有牺牲精神并极富激情的团队，是他们打造出了今天的亚马逊。
1998年目标
怎样通过电子商务和网络交易为我们的客户创造新的价值，我们目前或许是个新手。我们的目标仍然是巩固并努力拓展我们的客户群体，以及提升我们的品牌知名度。这需要我们加大对系统及其它基础设施的持续投入，以便为我们的客户提供更便捷、更多选择的服务。我们计划将音乐纳入我们的服务内容，并且随着时间的推移，我们相信其它一些产品也将会是我们谨慎的投资对象。我们也相信，提升为海外客户服务的能力，包括缩短配送时间，以及更好提升客户体验等，将给我们带来巨大的机遇。确切地说，对我们目前最具挑战性的难题，不是寻找新的商业扩展途径，而在于如何划分我们投资的优先级顺序。
相较于亚马逊刚刚建立之日，我们现在对电子商务了解地更加透彻一些，但是我们仍然有很多东西需要学习。尽管我们对未来充满了信心，但是我们必须时刻保持警惕。在实现我们的长期愿景时，我们将面对如下一些困难及挑战：那些激进的、有能力的、资金丰富的对手；业务增长的挑战与运作风险；产品与市场扩充所带来的风险；扩张中不可避免的长期投资。
1997 年是非凡的一年。亚马逊向所有的客户表示感谢，感谢他们对亚马逊业务支持与信任，感谢所有辛勤工作的每一位员工，同时要感谢我们的股东，今天的成功离不开你们的支持与鼓励。
杰弗里 · 贝索斯
亚马逊公司创始人、首席执行官
贝索斯2015年致股东信
今年，亚马逊成为有史以来最快的年销售额达到1000亿美元的公司。同样在今年，亚马逊网络服务公司的年销售额达到了100亿美元......这样做的速度甚至超过了亚马逊公司的这一里程碑。
这里发生了什么？两者都被种植成微小的种子，并且两者都有机地成长，没有重大的收购进入有意义的大型企业，很快。
从表面上看，两者几乎没有什么不同。一方服务于消费者，另一方服务于企业。一个以棕色盒子而闻名，另一个以API为特色。只有巧合的是，两个这样不同的产品在同一屋檐下如此迅速地增长？运气在每一次努力中都发挥着巨大的作用，我可以向你保证，我们已经拥有了丰富的供应。但除此之外，这两家公司之间存在联系。
在表面之下，两者并没有那么不同。他们共享一种独特的组织文化，对少数原则深信不疑并且坚定信念。我正在谈论客户的痴迷，而不是竞争对手的痴迷，渴望发明和开拓，愿意失败，耐心思考长期，以及在卓越运营中获得专业的自豪感。透过镜头看镜头，AWS和亚马逊零售业确实非常相似。
关于企业文化的一句话：无论好坏，它们都是持久，稳定，难以改变的。它们可以成为优势或劣势的来源。你可以写下你的企业文化，但是当你这样做时，你就会发现它，发现它 - 而不是创造它。它是由人们和事件随着时间的推移慢慢创建的 - 过去的成功和失败的故事，成为公司传说的深层组成部分。如果它是一种独特的文化，它将适合某些人，如定制手套。文化在时间上如此稳定的原因是因为人们自己选择。有竞争激情的人可以选择并在一种文化中快乐，而有人开拓者和发明者可以选择另一种文化。
值得庆幸的是，世界充满了许多高绩效，高度独特的企业文化。我们从未声称我们的方法是正确的 - 只是它是我们的 - 并且在过去二十年中，我们聚集了一大批志同道合的人，那些发现我们的方法是充满活力的、有意义的人。
我认为我们特别与众不同的一个领域是失败。我相信我们是世界上最好的地方（我们有很多练习！），失败和发明是不可分割的双胞胎。要发明你必须要实验，如果你事先知道它会起作用，那就不是实验。大多数大型组织都接受了发明的想法，但不愿意接受到达那里所需的一系列失败的实验。高额回报通常来自对传统智慧的投注，而传统智慧通常是正确的。如果获得100倍回报的可能性为10％，那么您每次都应该下注。但你十分之九的情况仍然是错误的。我们都知道，如果你为围栏挥杆，你会打出很多，但你也会打一些本垒打。然而，棒球和商业之间的区别在于棒球有一个截断的结果分布。当你挥杆时，无论你与球的连接有多好，你可以获得的最多跑步是四次。在商业中，每隔一段时间，当你踏上板块时，你可以获得1000分。这种长尾分布的回报是大胆的重要原因。大赢家为这么多实验付出了代价。
AWS，Marketplace和Prime都是亚马逊大胆投注的例子，我们很幸运能够拥有这三大支柱。他们帮助我们成长为一家大公司，而且只有大公司才能做到。对于我们的西雅图邻居来说，无论你有多么好的企业家，你都不会在你的车库创业中建造一个全复合材料787 - 而不是你想要在那里飞行。使用得很好，我们的规模使我们能够为客户建立服务，否则我们甚至不会考虑。但是，如果我们没有保持警惕和深思熟虑，那么规模可能会减慢我们的速度并削弱我们的创造力。
当我与亚马逊的团队会面时，我不断对展示的激情，智慧和创造力感到惊讶。我们的团队在去年取得了很多成就，我想分享我们努力的一些亮点，以滋养和全球化我们的三大产品 - Prime，Marketplace和AWS。虽然我会专注于这三个领域，但我向你保证，我们仍然努力寻找第四个。
我们希望Prime成为如此优秀的价值，你不会成为会员是不负责任的。
我们已经将Prime的两天交付选择从100万件增加到超过3000万件，添加了星期天配送，并推出了免费当日交付为全球35个城市的客户提供数十万种产品。我们添加了音乐，照片存储，Kindle用户的借阅图书馆，以及电影和电视流。
Prime Now为成员提供一小时选择的一小时交付，并且在梦想成立后的111天内推出。在那个时候，一个小团队建立了一个面向客户的应用程序，为城市仓库确保了一个位置，确定了要销售的25,000件物品，获得了那些库存，招募和加入的新品，经过测试，迭代，设计了内部使用的新软件- 仓库管理系统和面向adriver的应用程序 - 并在假期及时启动。今天，在首次推出城市仅仅15个月后，PrimeNow为全球30多个城市的会员提供服务。
Prime Video提供世界上最热情的故事讲述者的独家优惠。我们希望Jill Soloway，Jason Schwartzman和Spike Lee等杰出的创造者冒险并推动界限。我们的原创系列已经获得120多项提名，并赢得了近60个奖项，包括金球奖和艾美奖。其中许多都是传统线性规划模型中可能永远不会被告知的故事。即将推出的新剧集和电影来自Jeremy Clarkson，David E.Kelley，Woody Allen和Kenneth Lonergan等创作者。
以菲利普·K·迪克（Philip K. Dick）小说为基础的高城堡中的人探索了美国历史上第二次世界大战的另一个历史。它于11月20日在Prime Video上首次亮相，并在四周内成为我们最受欢迎的节目——获得评论家们的赞誉，如“......亚马逊拥有本季最佳新剧”高城堡中的人“和”高城堡中的男人“这么多，大多数新的广播电视剧都没有尝试过。
这些节目非常适合客户，他们为Prime飞轮供电 - 观看PrimeVideo的Prime会员更有可能从免费试用转换为付费会员，更有可能续订年度订阅。
最后，我们的第一个会员日超越了我们的所有期望 - 更多的新成员在我们的历史中的任何一天尝试过Prime。全球订单增长比去年同期增长266％，其产品通过FBA获得Prime产品的销售商创下了破纪录的销售额 - 增长率接近300％。
Prime已成为会员喜爱的吃遍所有、物理的数字的、混合体。去年成员数量增长了51％ - 其中美国增长47％，国际增长速度更快 - 目前全球有数千万会员。很有可能你已经是其中之一，但如果你不是 - 请负责任的 - 加入Prime。
在我们推出Marketplace超过15年之前，我们发生了两次大震动并错过了拍卖和zShops。我们从失败中吸取了教训并且对这一愿景保持着顽固态度，今天亚马逊上销售的近50％的单位都是由第三方卖家出售的。商城非常适合客户，因为它增加了独特的选择，对卖家来说非常好 - 有超过70,000名企业家，每年的销售额超过10万美元亚马逊，他们创造了超过600,000个新工作岗位。有了FBA，飞轮旋转速度更快，因为卖家的库存变得符合Prime要求 - Prime对会员来说更有价值，卖家卖得更多。
今年，我们创建了一个名为Seller Fulfilled Prime的新计划。我们邀请能够满足运输速度和服务一致性的卖家的卖家成为Prime计划的一部分，并直接以Prime速度执行他们自己的订单。这些卖家已经看到销售额大幅增加，该计划已经为Prime客户提供了数十万个额外的商品，可以通过美国，英国和德国的两天或下一天免费运送。
我们还创建了亚马逊贷款计划，以帮助卖家成长。自该计划启动以来，我们通过短期贷款向美国、英国和日本的微型，中小型企业提供了超过15亿美元的总资金，总贷款余额约为4亿美元。Tower Paddle Boards的冲浪者和老板Stephen Aarstol是一位受益者。他的业务已经成为圣地亚哥发展最快的公司之一，部分原因是亚马逊借贷提供了一些帮助。点击现金接入资本的接口帮助这些小型企业成长，为客户提供更多选择，并使亚马逊受益，因为我们的商城收入随着卖家的销售而增长。我们希望扩大亚马逊贷款，并正在努力与银行合作，以便他们可以利用他们的专业知识来获取和管理大部分信贷风险。
除了滋养我们的大型产品外，我们还致力于全球化。我们的商城为任何地方的卖家创造了机会，以满足全球买家的需求。过去，由于国际销售的实际挑战，许多卖家会将他们的客户群限制在他们的祖国。去年，为了使商城全球化并扩大卖家的机会，我们建立了销售工具，使172个国家的授权的商家能够在189个国家招揽客户。这些跨境销售现在几乎是在亚马逊上销售的所有第三方商家的四分之一。为了实现这一目标，我们翻译了数以百万计的产品列表，并提供了44种货币兑换服务。即使是小型和小众卖家现在也可以进入我们的全球客户群和全球物流网络。最终结果与处理他们自己的一次一个跨境履行的销售商非常不同。Plugable Technologies的首席执行官BernieThompson这样说。道：“当你能够在一天或两天内将货物批量运送到欧洲或日本的仓库时，它确实改变了模式。
印度是我们如何通过客户的痴迷和对发明的热情来全球化像商城这样的产品的另一个例子。去年，我们开展了一项名为Amazon Chai Cart的计划，我们在城市的商业区部署了三轮移动推车，为小企业主提供茶，水和柠檬汁，并教他们在线销售。在为期四个月的时间里，该团队在31个城市中行驶了15,280公里，提供了37,200杯茶，并与超过10,000名卖家进行了接触。通过这个计划和与卖家的其他对话，我们发现在线销售有很多兴趣，但卖家们认为这个过程既费时又乏味又复杂。因此，我们发明了亚马逊Tatkal，它使小型企业能够在不到60分钟的时间内上线。亚马逊Tatkal是一个专门设计的车间工作室，提供一套发布服务，包括注册，成像和编目服务，以及基本的卖家培训机制。自2月17日推出以来，我们已经到达了25个城市的卖家。
我们还通过亚马逊全球化Fulfillment，使服务适应当地客户需求。在印度，我们推出了一项名为Seller Flex的计划，将亚马逊的物流能力与卖家在当地社区的选择结合起来。卖方留出一部分仓库用于存储要在亚马逊上销售的物品，我们将其配置为我们网络中可以接收和履行客户订单的履行中心。我们的团队提供仓库布局，IT和运营基础设施的指导，并按照标准操作程序对卖方进行培训，以便现场跟踪。我们现在已在10个城市推出了25个运营商的Seller Flex网站。
就在10多年前，AWS开始在美国推出其首个主要服务，即简单的存储服务。如今，AWS为计算，存储，数据库，分析，移动，物联网，企业应用提供了70多项服务。我们还在全球12个地理区域提供33个可用区域。加拿大、中国、印度、美国和英国的另外五个地区和11个可用区将在明年推出。AWS从开发人员和初创公司开始，现在已经被来自几乎所有行业的各种规模的组织的100多万客户使用 - 如Pinterest，Airbnb，GE，Enel，Capital One，Intuit，强生，飞利浦，Hess，Adobe等公司，麦当劳和时代公司。
AWS比10年前的Amazon.com更大，增长速度更快，而且 - 在我看来最值得注意的是 - 创新的步伐继续加快 - 我们在2015年宣布了722项重要的新功能和服务，比2014年增长了40％。
当我们开始时，许多人将AWS视为一种大胆而不寻常的赌注。“这与卖书有什么关系？”我们可以坚持编织。我很高兴我们没有。或者我们呢？也许编织与我们作为竞技场的方法有很大关系。AWS是专注客户的、创造性的和实验性的、长期导向的，并且非常关注运营的高效。
经过10年和多次迭代，这种方法使AWS能够迅速扩展到全球最广泛采用的云服务。与我们的零售业务一样，AWS由许多具有单线程所有者的小型团队组成，可实现快速创新。该团队几乎每天都会在70项服务中推出新功能，而新功能只是“向客户展示” - 没有升级。
许多公司将自己描述为以客户为中心，但很少公司能够做到。大多数大型科技公司都是竞争对手。他们看到别人在做什么，然后努力快速跟进。相比之下，我们在AWS中构建的90％到95％是由客户告诉我们他们想要的东西驱动的。一个很好的例子是我们的新数据库引擎Amazon Aurora。客户对传统商业级数据库提供商的专有性，高成本和许可条款感到沮丧。虽然许多公司已开始转向更加开放的引擎，如MySQL和Postgres，但他们往往很难获得他们所需的性能。客户问我们是否可以消除这种不方便的权衡，这就是我们建造Aurora的原因。它具有商业级的耐用性和可用性，与MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL实现高出5倍，但却是传统商业级数据库引擎价格的十分之一。这引起了客户的共鸣，Aurora是AWS历史上发展最快的服务。几乎同样的故事可以讲述我们的托管数据仓库服务Redshift，这是AWS历史上发展速度第二快的服务 - 小型和大型公司都将他们的数据仓库迁移到Redshift。
我们的定价方法也是以我们以客户为中心的文化推动的 - 我们已经将价格降低了51倍，很多都是在不存在任何竞争压力的情况下。除了降价之外，我们还不断推出新的低成本服务，如Aurora，Redshift，QuickSight（我们的新商业智能服务），EC2容器服务（我们的新计算容器服务）和Lambda（我们开创性的无服务器计算能力）同时扩展我们的服务，提供一系列极具成本效益的选项，用于运行适用于各种类型的应用程序或可以想象的IT用例。我们甚至推出并不断改进服务，如Trusted Advisor，它可以在客户节省资金时提醒客户 - 为我们的客户节省数千万美元。我很确定我们是唯一的IT供应商告诉客户如何停止与我们多交钱。
无论您是昨天创立的创业公司还是已经存在了140年的企业，云计算都为我们所有人提供了令人难以置信的机会，可以重塑我们的业务，增加新的客户体验，重新部署资本以促进增长，提高安全性，以及完成所有工作。这比以前快得多。MLB AdvancedMedia是AWS客户的一个例子，它不断重塑客户体验。MLB的目标跟踪技术是棒球爱好者的一项新功能，它可以测量每个球员，球探者和球在场上每场比赛中移动时的位置，让观众可以在任何屏幕上查看回答古老问题的经验数据。“如果......会发生什么事情”，同时也会带来新的生活。将棒球变成火箭科学，Statcast使用导弹雷达系统每秒测量每个球的移动次数超过2000次，通过亚马逊Kinesis（我们处理实时流数据的服务）实时流式传输和收集数据，将数据存储在Amazon S3，然后在Amazon EC2中执行分析。这套服务将产生近7 TB的原始统计数据，每赛季最多可达17个PB，从而为年龄久远但未经验证的棒球珍珠提供量化指导，例如“永远不会滑入第一位。
大约七年前，Netflix宣布他们将把所有应用程序迁移到云端.Netflix选择了AWS，因为它为他们提供了最大规模和最广泛的服务和功能.Netflix最近完成了他们的云迁移，以及类似的故事随着像Infor，Intuit和Time Inc.这样的公司计划将所有应用程序迁移到AWS，它们变得越来越普遍。
AWS今天已经足够吸引超过100万客户了，而且这项服务从这里开始变得更好。随着团队继续快速创新，我们将提供越来越多的能力，让建设者不受约束地构建，收集，存储和分析数据变得更容易，更容易，我们将继续增加更多的地理位置，我们将会继续看到移动和“连接”设备应用程序的增长。随着时间的推移，大多数公司可能会选择不运行自己的数据中心，选择云服务器代替。
我们想成为一家同时也是发明机器的大公司。我们希望将通过规模实现的非凡客户服务能力与通常与创业型初创企业相关的移动速度，灵活性和风险接受心态相结合。
我们能做到吗？我很乐观。我们有一个良好的开端，我认为我们的文化使我们能够实现目标。但我不认为这很容易。有一些微妙的陷阱，即使是高绩效的大型组织也可以理所当然地陷入困境，我们必须学会如何防范他们。大型组织的一个常见陷阱 - 一种伤害速度和创造力 - 是“一刀切”的决策。
有些决定是相应的，不可逆转的或几乎不可逆转的 - 单向的门 - 这些决定必须有条不紊地，谨慎地，缓慢地进行，并经过深思熟虑和协商。如果你走路并且不喜欢你在另一边看到的东西，你就无法回到原来的位置。我们可以称之为第1类决定。但大多数决定并非如此 - 它们是可变的，可逆的 - 它们是双向的。如果您做出了次优的2类决定，那么您不必忍受这么长时间的后果。您可以重新打开门并重新开始。高级个人或小组可以而且应该迅速做出第2类决定。
随着组织变得越来越大，似乎倾向于在大多数决策中使用重量级的第1类决策过程，包括许多第2类决策。这样做的最终结果是缓慢，没有风险的风险，未能充分实验，从而减少了发明。我们必须弄清楚如何对抗这种倾向。
而一刀切的想法将成为唯一的陷阱之一。我们将努力避免它...以及我们可以识别的任何其他大型组织疾病。
我们的增长发生得很快。二十年前，我在Chevy Blazerand的邮局里开箱子，梦想着一辆叉车。在绝对数字（而不是百分比）中，过去几年尤为重要。我们从2010年的30,000名员工发展到现在的230,000多名员工。我们有点像父母，有一天环顾四周，意识到他们的孩子长大了 – 一眨眼就发生了。
我们目前的规模令人兴奋的一点是，我们可以将我们的创新文化用于推动可持续发展和社会问题。
两年前，我们设定了一个长期目标，即在我们的全球AWS基础设施中使用100％可再生能源。我们已经宣布了四个重要的风能和太阳能发电场，每个发电量每年将为AWS数据中心的电网供应160万兆瓦的可再生能源。亚马逊Wind FarmFowler Ridge已经上线。我们去年在AWS上实现了25％的可持续能源使用，今年达到了40％的目标，并且正在制定涵盖亚马逊全球各地设施的目标，包括我们的配送中心。
我们将继续扩大我们在包装等领域的努力，在这些领域，我们的发明文化成为了一个大赢家 - 无挫折包装计划。七年前，我们推出了19种产品。今天，全球有超过40万。2015年，该计划消除了数千万磅的多余包装材料。无挫包装是一个客户解决方案，因为包装更容易打开。它对地球有好处，因为它减少了浪费。这对股东有利，因为通过更紧密的包装，我们减少了“空运”，节省了运输成本。
我们还继续为员工开创新项目 - 如职业选择，离职分享和RampBack。职业选择预先支付95％的学费用于教授按需技能的课程，无论这些技能是否与亚马逊的职业相关。我们将支付护理证书，飞机机械课程和其他人。我们正在我们的履行中心建造带有玻璃幕墙的教室，以鼓励员工参与该计划并使其变得简单。我们通过像SharieWarmack这样的故事看到了影响 - Sharie Warmack是我们在凤凰城履行中心工作的八个孩子的单身母亲。职业选择支付Sharie获得驾驶18轮车的许可。Sharie努力工作，通过了她的测试，现在她已成为Schneider Trucking公司的长途司机 - 而且非常喜欢它。来年，我们将启动一项计划，向其他感兴趣的公司传授职业选择的好处以及如何实施。
Leave Share和Ramp Back是一些计划，为新父母的成长家庭提供灵活性。离开分享让员工与配偶或家庭伴侣分享他们的亚马逊带薪休假，如果他们的配偶雇主不提供带薪休假。Ramp Back让生育母亲能够更好地控制他们恢复工作的速度。正如我们的医疗保健计划一样，这些福利是平等的 - 对于我们的中心和客户服务员工而言，它们与我们最高级的管理人员一样。
可再生能源，无挫包装，职业选择，假期分享和猖獗是包含发明和长期思考的文化的例子。认为我们的规模为这些领域创造影响提供了机会，这是非常有活力的。
我可以告诉你，每天与一群聪明，富有想象力和热情的人一起上班是我的一大乐事。代表亚马逊的所有人，感谢您作为股东的支持。和往常一样，我贴了一份1997年原始信件的副本。我们的方法保持不变，现在仍然是第1天。
杰弗里 · 贝索斯
亚马逊公司创始人、首席执行官
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