招人、留人和帮助员工发展是创建和长期运营一个公司所面临的最艰难的问题之一，有时能不能留住优秀人才甚至可以决定公司的生死。道理听了很多，但为什么大家还是做不好？同样的资源、同样的人才和同样的市场竞争压力，然后每个企业最后交出的答卷都是不一样的（BAT 就是三个鲜明的例子）。
我们跟进了许多的创业公司案例，发现了一些有趣的事，在这里跟大家分享下。让我们一起来看看8个 HR 常见的误区——顺便分享一些小建议，让你能建立一个人才“争相来投”的雇主帝国。
1# 公司的愿景是赚钱？
愿景是什么？愿景是海上的灯塔，为我们指引方向，最重要是能给团队带来希望；
愿景还是个很好的“标签”，可以帮助想要加入公司的小伙伴找到队伍。大部分员工选择创业公司都是为了做点不一样的事，而不是单纯的打工赚钱，我们希望能为这个世界或者只是为自己的梦想做点什么。赚钱有很多方法，我只想做正确而非容易的事。当然愿景也不可以是空中阁楼，它应该是可以触碰的，在团队持续的坚持和努力中，我们可以逐渐走近我们的愿景，这是吸引候选人加入的最好的资本。
2＃雇主品牌建立了么？
总有一些别人家的公司，你可能并不知道它的具体业务，但你就是想要加入。其实HR也是要做市场的。你公司的员工和每一个候选人共同构成了市场的传播渠道，团队氛围、企业福利、公司风貌都会通过这些人的社交网络层层向外传递，雇主品牌和口碑就是这样逐步建立起来的。所以不要小看每一个人事的动作，哪怕它不能带来直接的候选人，也可以为你的雇主品牌做一个漂亮的广告。
此外，做市场一定要懂得看数据，HR 也可以用市场的手段追踪数据，如每个招聘渠道的质量、用人部门反馈情况等等。HR 也是需要数据驱动的哦。
3＃你确定你雇的不是行政小妹么？
重要的事情说三遍：HR 并不是一个行政职位！HR并不是一个行政职位！HR 并不是一个行政职位！诚然 HR 会花很多的精力和人打交道、做一些不与业务直接相关的工作，但这并不意味着你们的 HR 需要去做财务报告，或者给 CEO 做助理。HR 的职责应该是：照顾团队、激励员工，把酷炫的人拉到团队中来，让每一个人都能获得成长，收获快乐和满足感。
HR 是家里的“长姐”（参考明镜姐姐），睿智温婉、爱护团队，帮助每个人成长。事实上，大部分 HR 要走很多弯路才能真正进入状态，而且还要分出很大一部分精力用来处理一些琐事。通常每50个员工就需要一个 HR，之后你需要将HR部门扩大成为人才管理部门或者人事发展部门。
4＃CEO是新手？
初次开展自己的事业时，有些 CEO 会在把工作交给新来的员工时表现的非常紧张，姑且称之为“新手 CEO”。新手 CEO 会非常担忧这些新人是不是跟自己一样有足够的责任感，能不能把工作做得跟自己一样好。这时候，他并不会尝试帮助新人更好的适应工作或尽快开始，他会开始“微管理”，方方面面要管控到。结果就是他十分之不满意，最后还是自己来做。这不仅会让 CEO 进入瓶颈，也会极大的打击团队的积极性。
浪费了很多钱雇人，但工作还是自己在做。作为 HR，一定要警惕这种情况的发生。尝试说服老板相信他自己招的人，给新人机会去证明自己值得信任，不然迅速让他离开。同时要帮助新人尽快融入团队和新工作，给新人和他的合作伙伴们创造更多沟通机会。别让新员工倒在第一天入职的路上。
5＃「 内部选拔 」还是「外部引进 」？
公司有时候会出现一个这样的情况，团队组起来了，才发现缺一个 leader。这时候初创公司的常规思路是在现有的团队中选出最优秀的成员作为管理者，这真的合适么？在你让他晋升前，你可以问自己这样一个问题：如果和市场的其他候选人放在一起比较，你还会选择他么？在你把团队扩充到2倍人数之前，他是否有能力成长到你需要的水平？大部分的情况下，很难。所以他并不是这个职位最合适的人选。
公司的中层管理者（在扁平的创业公司来说，可能是唯一的管理层）承担着一个非常重要的任务，他们所管理的团队，是距离用户最近的人。他们是你和团队壮劳力纽带，他们需要在自己的领域非常专精并且能帮助别人走向专精。如果你的管理层做砸了，他带的团队也很难成事。管理团队不是件容易的事，也不是所有人都可以胜任的工作，所以建议你考虑一些有成功管理经验的候选人。一个好的研发未必是一个好的管理者，不是每个研发都需要成为管理者的。
6＃弹性工作制真的好么？
你按方法 2 进行了数据分析，发现公司的内推率奇低无比，员工幸福感也不高。你很好奇是哪里出了问题，建议你反思一下你们的弹性工作制，这可能是原因所在。
每个公司都有自己的文化，由员工的行为和价值观共同构成，文化不仅对公司内部的价值观有影响，它同样可以形成一个独特的外部环境，这个环境对于组织内部也会有很独到的作用。
如果你们提倡工作生活的平衡，那弹性工作制可以促进这个文化的形成，但它本身并不能称之为企业文化。如果你们的文化是无止境的开会，那弹性工作可能对规划个人工作生活毫无作用。这时候你应该重新思考你们的愿景，以此来指导你们的行为并把这个准则推广到全公司。
7＃做到赏罚分明了么？
某一个普通的工作日，你们的初创公司已经 2 岁了。你突然有一个问题想问你的小伙伴，转过头发现他已经下班了...才 7:00 啊！你后知后觉的环顾四周，发现小伙伴们竟然都下班了！走了一圈发现就剩自己了。哦，你一定是 CEO。
这种情况可能是因为你错过了给团队及时反馈的最佳时机。当做的好或者不好都没有什么差别时，团队就开始懈怠了。缺乏有效反馈可能会导致你的组织从内部开始变的松散。你不能期望每个人都审慎自律，共同的愿景让我们走到一起，但是这首先还是一份工作。
不过你可以现在就开始改变——找出那些对公司没什么贡献的人，让他们离开。然后给一直以来对公司做出良好贡献的小伙伴涨薪。从公司长期发展来看，要雇佣有成长意愿的员工，然后给出愿景，告诉他们你期望他们做到什么样子，庆祝每一个小进步，适时的调薪，保证团队的健康和活力。
8＃你仍然称这个职位为HR？
现在是2016年了，员工不应该再被称之为资源。那些“资源”在非常努力的帮你把愿景变成现实，他们规划了产品、管理团队、建立品牌。在你无暇顾及的地方，他们是你的代言人。他们中的很多人会成为你一生的朋友。所以“人力资源管理”这个说法真的应该改改了，这也不能概括辛劳的HR们为公司高效运转所做的工作。
我认为更好的说法是“公司运营经理”或者“员工发展与文化管理经理”，这个说法不仅精确的描述了HRM的实际工作，也给了候选人一个潜在的暗示：你并不是来成为一个待管理的人事资源，我们更关心的是你这个人。
欢迎关注我的公众号：sadhrd , 一起聊聊职场、段子和升职技巧：）
网友评论