创新的势能和极致的效率

<<1-楔子>>

关于如何获取知识：

      我们都说，互联网解决了“信息不对称”的问题。在信息对称、甚至有些泰山压顶般而来的时代，由于从信息中产生知识的速度跟不上，我们反而正在经历“信息过剩，知识不足”的窘境。例如：面宽却难以1000米深，本科生重通识轻技能，网络信息大多也只是在脑袋产生几道瞬时电流而已。

        怎么办？用系统论去观察实践，参与实践，提炼出知识，再指导实践，是不二的法门。有人说，经历是最好的老师。这话没错，经历能给你最深刻的体验。但是你能从这位好老师身上学到的很少，因为人这一生，所能经历得很有限。所以，更重要的是，你要从“别人的经历”里学习。别人的经历在哪里？在5000年的历史里，在思想家的智慧里，在实践家的领悟里。

其二，多次和朋友聊到“重复”二字，知识入口问题解决了，怎么内化，除了小技巧之外，重复一定是核心。

<<2-真正的创新和极致的效率>>

中国面临的变化远不止来自互联网，还来自人口结构、城镇化，汇率机制、产业结构、贫富差距等挑战。

创业也因为信息平等化存在很强的同质化竞争，今后如果企业想要找到新的竞争优势，会越来越注重寻找差异化竞争策略，而技术或其他创新壁垒就会变得越来越重要。这就是为什么大数据、人工智能等科技含量比较高的东西开始得到大家的认同和追捧，而残酷的同质化红海竞争模式，在未来一段时间可能会进入一个相对不那么被追捧的阶段，靠技术壁垒建立差异化竞争力的公司未来可能会得到更多关注。

这一轮商业变化回到根本，就是消费者的行为模式已经全面互联网化。以前的消费者都是看电视的，现在他们不看电视了，他们在手机上获取资讯、消磨时间。用户行为改变了，相对应的营销模式也得改变，做生意如果不懂社交，就不知道怎么与用户沟通。

现在消费者变得越来越年轻，80后、90后有三四亿，未来00后也要进场，他们获得资讯的方式全都在网上。如果做生意，就无法回避这个变化，所以就要学会理解：现在消费者是怎么获得内容的；现在消费者是怎么传播内容的；现在消费之间是怎么相互影响的。做营销不就是要解决这些问题吗？传递信息给消费者，想办法让他们对你的信息产生反应，甚至让他们帮你把这个信息传播开来。今天做生意的人再不懂这个，那确实是自己出了问题啊。

在互联网时代的大背景下，市场营销是商业变革的第一个发力点，因为以用户为导向，所以要从用户沟通模式开始变。如果没有获得营销上的便利（称之为“社交红利”）就有问题。

走的渠道一定要判断清楚，互联网跟自己的业务是颠覆还是共生的关系。要放到一个更长远的角度来看，产品或者人的核心价值能不能长期存在，只要能够长期存在就不能慌，就有机会跟互联网形成共生性的关系，就可以在共生性的生态里找到自己的新位置，借助互联网的力量找到跟消费者打交道的新方法。

再比如罗振宇，他以前是玩文化内容的，现在还是玩文化内容，但他现在学会在互联网上生存了，跟微信平台形成了共生关系，和用户打得火热，在这一点上他是大家的榜样。

再以教育产业为例，教育归根结底还是要满足学生对优质教学内容的需求，以及师资的服务。不论是不是互联网教育公司，优质的内容和服务永远都是最核心的。但如果在把核心做好的同时，又能利用互联网让用户获得更好的便利性，那么企业就很可能大获成功。

基于这个原理，我们发现，今天的公司大概分为三种，一种叫作产品型公司，致力于提高势能；还有两种叫作营销型公司和渠道型公司，在提升动能上发力。

互联网缩短了人与信息、人与人之间的距离，如何借助互联网之力构建一个充分“激活个体”的组织形式，是企业创新的核心问题之一，组织创新的目的是把产品创新、营销创新和渠道创新的基本能量抬到相当高的基准之上——打个比方，平庸的公司竭尽全力在平地上把千钧之石向上推了4000米；优秀的组织一开始就站在了4000米的半山腰上，然后他们不用太费力就把千钧之石上推到了6000米……

一直以来，中国企业非常缺乏产品理念，研发、设计投入少，大多是渠道型或营销型公司（前驱动公司）。互联网丰富了销售渠道，带来了低成本的社会化营销手段，因此产品的地位大大提升——这是动力强劲的后驱动大放光彩的时代。

说起产品创新，不少人多年来患了美、日、德、法等“列强”恐惧症，心理阴影面积很大，深深觉得这不是中国人的强项。

产品、营销和渠道。产品定义了销售量级，把路人变为目标客户；营销定义了销售上限，把目标客户变为潜在客户；渠道定义了销售下限，把潜在客户变为实际客户。产品、营销、渠道，从目标客户，到潜在客户，再到实际客户，是把产品势能转化为销售动能的过程。

比如苹果公司，它的产品做到了极致，营销做得非常好，线上线下渠道也铺开了，这些能力反映出乔布斯时代的苹果公司组织动力十分强劲。

在平稳时期获得成功，可能真的主要是靠实力。可是在时代变革期获得成功，可能最重要的是要靠对趋势的把握，看你有没有抓住趋势带来的红利。

一切红利，最终都是趋势红利。

基于企业能量模型，我们在四个要素环节，总结了四大趋势红利：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）。我们认为，“选择”那些抓住这四个红利的“创新”，是在这次大变革时代，获得跨越式成功的关键。

创新的势能和极致的效率

俞敏洪说得还是很靠谱的。互联网如果给中国带来什么不好的影响的话，就是让全中国的年轻人都想做平台，都想赚撮合的钱，而越来越少的人愿意扎实做好产品，甚至有很多从不修炼内功的人，期望靠一本捡来的剑谱一飞冲天。互联网是巨大的投资机会，但不是投机。要享受产品创新红利，首先要端正创业心态，寻找切入点。

麦肯锡把各行业的创新分为四大原型：科学研究型创新、工程技术型创新、客户中心型创新和效率驱动型创新。

结合这个模型与中国行业，整理了一下各个原型的蓄势过程驱动类型。

在变革时代，要有基础技术创新的情怀，更要有流程效率创新的实在，最关键的是不偏不倚的自我认知，找到这个行业在这个时代的创新立足点。

当电视机开始研究亮度、色温的时候，说明工程技术创新已经到头儿，进入体验创新时代；当诺基亚开始以换壳为本的时候，说明这个时代在呼唤下一个工程技术创新；当小米以“价格屠夫”的身份进入每一个行业的时候，说明流程效率创新的机遇来了；当所有移动设备都在呼唤石墨烯的时候，说明基础技术创新即将重建整个商业格局。

找到自己合适的产品创新立足点，不盲从，不自封，不偏不倚。

这个世界上每一次重大的技术革命都推动了商业效率的提升，然后把东西卖得更便宜。

比如说，当年福特通过流水线的方式生产汽车，大幅度降低了生产成本，从而降低了汽车的价格，使更多的人可以用更低的价格用上汽车，这是对社会的极大推动；后来日本的丰田汽车用精益生产模式进一步提高效率，同样品质的汽车价格只有欧美车的三分之一，丰田因此再次席卷了全球。

因此，真正推动整个行业的效率提升，带来价格大幅度下降的都是真正的牛人。这种提升是通过提高创造价值环节或传递价值环节的效率来达成的。

定价权是商业的核心。垄断不是目的，通过垄断形成定价权是目的；创新不是目的，通过创新得到别人无法取代的产品，获得定价权是目的。依靠技术优势、规模优势的行业，企业有定价权；充分竞争、无核心能力的行业，消费者有定价权。

创新，是推动这个社会发展的源动力。“创新红利”会随着技术的普及而逐步减弱和消失，你必须通过再次创新获得新的红利。

创新是一个永不停止的过程。你只要永远拥有创新能力，你就永远拥有创新所带来的高毛利。

所以这个世界的发展是由两股力量在推动着，一个是真正的创新，一个是极致的效率。价格上升是“创新红利”，价格下降是“效率红利”。

真正的（产品）创新改变这个世界，并让创新者享受创新所带来的红利，而极致的效率通过降低价格再把这个红利返给全社会。两股力量如此往复，推动世界向前。

在互联网时代，一股不可阻挡的大趋势是：用真正的创新和极致的效率(名创)，把全中国所有的商品，都重做一遍！