近期，因为在单位上做年度培训需求调研时，与一些基层负责人交流时了解到一些新员工在走到工作岗位上之后，出现了两极分化的状况，一部分表现相当优异，无论是工作本身还是工作态度方面都特别好，这部分是主流，是大多数，但另一部分则表现很一般，甚至可以用差来形容，工作的主动性与工作业绩都很差。
导致这两个差异的内在原因是什么？恰巧之前我买了一本《驱动力》这本书，一直还没有读，封面上的驱动力三个字吸引了我，这不就是我想要找的答案吗？因此就开始阅读。这本书的作者是丹尼尔平克，畅销书作家，著有《驱动力》《全新思维》《全新销售》等书，美国前副总统戈尔及白宫行政部门演讲稿撰写人。整本书相对轻松，论证的观点也还比较有说服力，也更新了我之前对于人是如何被激励的？用什么样的方式激励别人才是合适的？对于新生代员工激励的思路应该是怎样的？这些问题都对我有不少启发。
一、奖励有时不灵？
（一）问题
首先，还是回到我们的问题本身，本文我们将聚焦于新员工这个群体，也就是刚从大学毕业之后到企业入职的员工。这部分员工大多有着很高的学历，有不错的家庭背景、有着不一般的经历，很多都有出国留学的经历，那么，这部分员工优点很多，但是也存在着不少的问题：新员工在结束培训走上真实的工作岗位之后，相当一部分人出现了积极性不足、物质激励失效的现象。如何激发敬业、进取、创新？
安全感太高了。有时很难管，组织个活动，需要费很多精力才可能会被调动起来。结束培训走上真实的工作岗位之后，他们之中有的人积极性很小。在今年2月中旬，我去北京参加了一个培训，与一位参训学员交流起来之后，他说了一个观点，我觉得也很有道理，就是新员的的积极性不足，与其自身“安全性太高”有关系，就是他们毕业之后，经过一轮又一轮的挑战，来到了银行，经过培训后走到了真实的工作岗位上，心理上会有一种终于安顿下的感觉，这时的安全感是很高的，有了固定的收入，家里也没有什么压力，因此他们的积极性、上进心会暂时处于低迷状态。有一定道理，但这是唯一的原因吗？
物质激励失效。无论是在培训的时间段，还是在走到工作岗位的一段时间，我们会发现一个很有意思的趋势，单靠工资、绩效奖励等物质手段，有时很难激励员工了，他们宁愿在单位里闲着，也不愿外出跑业务、拉存款，别人挣再多的工资，他们也不眼红。这种情况在新员工这一群体非常普遍？如何应对？
如何激发敬业、进取、创新？按常理，新员工本身具有的优质的知识结构应该会让他们创意无穷，点子无限，但是真的给他们一个方案与任务的时候，往往发现不是这样，会与我们想的有落差。
如何才能驱动他们，他们本身的驱动力哪去了？
（二）为何驱动力2.0有时会失效
令人费解的恒河猴实验。上图
在上个世纪40年代，有两名美国大学教授做了一个实验，他们将8只恒河猴放进一个笼子里，里面有一个装置，这个装置是一个插梢，需要三个步骤才能打开，对人类而言是很简单的一个装置，但是对于动物来讲则不一样了。教授只是将猴子们放了进去，没有任何暗示、指导、奖励等，但是令人想不到的事情发生了，这些猴子一开始对这个装置没大感兴趣，但是忽然有一只猴子摆弄起来，接着它们都来玩了起来，它们第一次用了三天的时间才打开这个梢子，第二次用的时间就很少，但一直在玩这个装置。
这让科学家里很难理解，为什么这样一个没有趣的事情，在没有奖励，没有引导的情况下，这些猴子是靠什么驱动的？
两种驱动力。第一种驱动力就叫做驱动力1.0吧，这是生物性驱动力，就是人们生存、交配等而产生的；第二种驱动力2.0来自于外部动机，做出某个行为，环境会给我们带来奖励，简单的讲就是胡萝卜与大棒，就是利用我们人类这种追求奖励，逃避惩罚的心理来设置的。第二种驱动力目前是我们这个社会运转的基础，我们的政府、我们的企业会为了各自的目的而制定各种奖励与处罚措施来规范我们的行为。
但是，这些猴子的行为如何解释？答案就是我们还有第三个驱动力，就是内驱力，也就是根据我们的内部动机而做出的行为，比如这个任务本身很好玩，我们喜欢这样做，这项任务所带来的愉悦感本身就是奖励。
例子：谷歌百科PK微软百科。上图
大家现在都知道是谷歌胜出，为何驱动力2.0会失效?还记得那个教授去用奖励支走三个玩球的小伙伴吗？尽管奖励作用非常巨大，但有时也会出现问题，会抑制行为的发生。
也许内驱力可以给我们找到激励新员工的答案。
二、玩家 专家赢家
那么回到我们之前的问题，具体在我们自己的工作中，提升内驱力可以有效的激励新员工吗？作者给出了三个处方：玩家、专家、赢家。
（一）提升内驱力的三个处方
是什么？这三个处方的理论依据是自我决定理论，这个理论认为，我们人类有三种需求必须得到满足，分别是自主需求、能力需求、归属需求。这些需求得到满足，我们会工作更高效、心情更愉快、处事更积极，否则会发生想反的情况。
（二）玩家。我们是天生的玩家而不是小兵。
例子：联邦快递日。上图
由澳大利亚软件公司创造，两个刚毕业的大学生借了信用卡的钱创办了一家软件公司，一开始经营良好，但是满是程序员的公司会是一家很沉闷的公司，公司在曾过创业期之后，士气会不断低落，如何激发创造力，让程序员们开开心心工作成为了老板关注的问题。
老板决定每个季度抽出一天，从周四下午2点开始，可以允许员工研究任何他们自己感兴趣的问题，然后在周五下午4点的时候给大家展示成果，这个轻松的会议还有冰冻啤酒和巧克力蛋糕供大家享用。这个创意受到大家的热烈欢迎，公司有许多的创新产品都是在这个休息日里创造出来的。称做联邦快递日，是因为员工必须在24小时内把一些东西一夜送达。
玩家对应的是自主性是我们人类天生的需求，也是三个需求中最主要的需求，是我们快乐的源头。从这个例子中，我们可以看出自主的四个要素：工作时间的自主、工作内容的自主、工作方法的自主、工作团队的自主，只有这些方面实现了自主，那么自主性的行为才会发生，有趣、好玩的工作才会产生，工作才会变得像游戏一样，员工会从单纯听从命令的小兵，转变为乐此不疲的玩家，工作热情才会产生。
应用在我们新员工培训上的做法。是否可以用一种方式，可以让新员自主决定奖励谁？比如我们开展的价值观积分卡活动，可以让新员工不用经过审核就可以决定授予给哪位同学，这样可能会鼓励与随时发现我们身边这些好的做法。
自主与准军事化管理冲突吗？答案是一点也不，还会相互促进！我们可以从军队新兵的培养机制中得到答案，新兵在入伍后头三个月被称为魔鬼训练，非常辛苦，但是，他们成为老兵后都表示新兵连三个月对他们一生受益最大。为什么？这些训练除了培养了他们必须遵守的纪律掌握的技能之外，还培养了他们在规则之内的自主精神，这一点在职场中特别重要。
（三）专家。找到投入的感觉，把事情做到酷！
上图。心流。
玩家，主要是体现了自主的需求，是说我们有选择的权利与自由，我们可以自己选择自己愿意做的事情。专家，是选择之后持续不断投入练习的结果，在这个领域做到专家，将事情做到酷。达到专家一般经过三个阶段，心流体验、刻意练习、坚持。
认识心流。我们可能会经常看到我们身边的同事在做自己工作的时候，那种专注的样子，还有，我在给我身边的同事推荐蕃茄工作法的时候，他们说用了一阵子之后就不用了，因为他们用的时候，往往是在工作最上瘾的时候，时间到了，他们非常不愿意停下工作。我相信，这种状态就是心流的一种。心流是米哈伊教授提出的，他认为我们每一个人都有这种心流的体验，可能会各种方式存在。心流被他称为灵魂的氧气，他曾经做过试验，通过一些手段剥去被实验者的心流体验，结果仅仅是不到48个小时，这些人就出现了情绪低落、积极性下降等状况，他说，心流是每个人的重要的能力需求，我们每一个人都有一种将事情做好，做完美的需要也就是成为某一方面专家的需要，哪怕没有任何奖励，因为这件事情本身就是奖励。
如何找到心流。工作中最容易找到心流。因为符合心流的结构：清晰的目标、立即反馈、适度的难度、沉浸感。
例子：心流帮助瑞典国企实现125年来的首次赢利。瑞典的绿色货运是瑞典的一家大型物流公司，总经理通过培训让各级主管了解了心流运作原理，他要求管理人员每月与员工谈话，了解员工是工作负荷过重还是过轻，然后调整工作量，以帮助员工找到心流。两年之后，这家国有企业实现了成立125年以来的首次赢利，公司高管认为关键原因是新发现的以心流为核心的工作方式。
如何让新员工找到心流，可以借鉴上面的方式，与他们面谈，创造压力感，降低安全感，也就是要有任务，还要有评估。比如可以设计一个打破纪录活动，收集各项业务技能的纪录，比如新员工的纪录、我单位纪录、全市行业纪录，然后展示出来，只要有新员工打破了纪录，那就将他们的名字更新上去，鼓励大家通过不断的打破纪录，投入到业务技能练习中，找到心流的感觉、成就的感觉。
（四）赢家。超越自身的渴望。
例子：TOMS鞋业，让客户成为捐助者。上图
这家公司创始于2006年，生产非常时尚的帆布鞋，是好莱坞明星的最爱。公司每卖出一双鞋，它就会把另外一双捐给某个发展中国家的儿童。这家公司是慈善团体吗？或者它是为了做好事而放弃了公司收入吗？这两个都不正确，它是两者的结合体。
新生代不单是追求利润最大化，他们追求的是：意义最大化+利润最大化。也就是，既要做有意义的事情，还要能挣到钱。
其实，包括新员工在内的我们，无时无刻不在寻找意义感，找到了意义感，并与人生使命一致，这样的人，会是自己人生的赢家。
意义与使命。例子：MBA大学生的自发誓言。在2009年爆发金融危机之后，世界经济都被金融诈骗中受到拖累，一些在哈佛商学院学习的学生对于他们的职业进行了深刻的思考，他们在想未来自己是不是也会是这些金融行业中不光彩的的一部分？于是他们自发做了一个计划，拟订了一份自己的“MBA誓言”，他们在誓言中保证：他们的忠诚一定给献给高于底线的事业。几周之后，有超过30%的学员自发的许下誓言。
“希望在25周年聚会的时候，我们能够为世人所知，但不是因为我们赚了多少钱、给学校捐了多少钱，而是因为我们的工作，这个世界变的更美好了”。
这就是发现意义、找到使命。也是成为人生赢家的路径。
应用：如何让我们的学分具有更好的激励作用？上图
获得学分的员工，可以自由选择什么样的方式来资助弱势群体？从与同学们的座谈中得知，其实他们有许多人还是对于做公益性活动很感兴趣的，那么这样结合会有用吗？
三、别人在搞什么？
（一）请看一个视频，《什么是阿米巴经营？》这个片子，是介绍日本经营之圣稻盛和夫的阿米巴经营的，在这个模式中，公司给了最大的授权，变成自主经营的小团队之后，每个人的自主性被有效的释放出来了，随之而来的是每个团队能力的提升、团队归属感整体凝聚力的提升，因此，阿米巴的经营模式背后的心理学基础也是这三样：满足员工的自主需求、能力需求、归属需求。
（二）招商银行东莞分行：Young社区”+“发现之旅”（玩家）
对于90后职场新人来说，常规的派任务、定指标，已经很难激起他们的热情，为了激发职场新人的积极性，东莞分行紧紧抓住新员工娱乐化、游戏化精神，建立专属于职场新人的“YOUNG社区”。利用“YOUNG社区”平台，采取“社群化+游戏化+众包”相结合的方式进行强化新人培养，加强职业精神教育及基础技能培养。其中“社群化”采取分组（部落），引入角色扮演，不同角色赋予相应责任与义务；通过“任务+积分+道具”模式进行游戏化管理，积分量化行为，刺激学员，鼓励员工积极完成“学习地图”知识学习、技能提升、参与流程优化项目及企业文化活动等；引用“众包”管理模式，鼓励新员工共同完成人才培养中相关的任务事项，减轻组织者的工作量的同时给予新员工一定的培养组织能力。
（三）深圳分行：公司金融事业部“新星计划”新员工培养实践 （专家）
在分行组织体制改革的背景下，深圳分行基于公司金融条线在队伍直营直管能力建设方面的需要，量身定制“新星计划”，将新员工培训作为夯实员工专业化能力的一项重大举措。
该项目采用积分制考核管理，在分行人力资源部通用课程培训的基础上，通过三个结合，即：理论学习与岗位实践相结合，业务知识考试与课题研究答辩相结合，团队建设与文体活动相结合，帮助新员工快速融入招银文化，掌握公司金融相关的基础知识和基本技能，增强专业能力与专业素质，实现岗前能力的全面提升。
（四）广州分行：数据驱动，打造高效益的零售新生力培育闭环 （专家）
毕业第一年是新员工职业发展探索期。理想与现实的差距直接导致校招新员工第一年离职率偏高。为了应对这种现象，广州分行零售金融事业部于2016年推出零售新生力培育项目，基于数据分析，开展培训全流程。
首先，广州分行通过数据分析挖掘新生力几个离职高峰期，分析关键性培育节点，设计有针对性的培训方案；
其次，将整体培训目标按阶段进行分解，每个培训阶段设定不同的KPI，再围绕效益指标，制定相应培训环节。
每一个培训环节都充分把握90后职场新人的性格特点，针对性地开展。与此同时，强调培育的持续性，在整个培训过程中，围绕着“目标-行为-结果”闭环进行管理，“凡有行动，必有反馈”，让每一位参与者都能看到每一次行动的成果。
（五）苏州分行：“青蓝工程”网点运营队伍新员工培养实践 （赢家）
苏州分行运营条线针对目前柜面人员新人多、流动性大、年龄结构相对年轻，一定程度上还承担向其他条线输送人才职能等现状，开展“青蓝工程”项目，旨在培养运营人员青出于蓝，鼓励在现有岗位资格基础上向更高更深阶层发展，提升专业水平,强化队伍建设。
“青蓝工程”为每位运营主管后备人才在库人员配备了成长导师，并实施“4+2+N”骨干培训成长计划：
“4”：学习自测——根据人才培养计划开展为期4个月的不间断学习自测，分行建立联系人，点对点沟通机制。
“2”：培训提升——每年开展2次现场培训提升班，内容包括业务、服务、人员、转介等，邀请优秀运营主管面对面经验介绍。
“N”：岗位实践——备选人员择优开展岗位实践，利用主管休假或外出培训等机会，进行N期（多期）岗位实践，丰富管理经验。
通过上述计划，旨在为运营条线培养一支随时、随地、随需可用的骨干人才，做好条线人才梯队建设。
总结，其实上述同业经验，其内核可以用玩家、专家、赢家的三个维度来拆解，其内核就是要符合我们的自主需求、能力需求、归属需求，有效的激发内部动机。仅靠内驱力，依然是片面的，有效的方式，应该是内+外驱力的灵活应用，才会产生更强大的驱动力。 2017年3月17日
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