《The will to lead：running a business with a network of leaders》，马文·鲍尔我在书中倡导企业改变命令型的领导模式，成为领导型公司。没有人愿意“听别人使唤”——人们在工作中获得的自治程度越高，他们对于变化就会越拥护。换句话说，在命令型公司里，人们通常不喜欢变化，但是我相信领导模式发生改变时，他们就会欢迎变化，也不会拒绝此后更多的变化。
我的目的是要改变一个企业的领导模式。这需要企业的集体行动，需要执行官的决心和意志，还有董事会的支持和同意。
等级制度下的上级给下属设置了以下障碍，结果是下属：（1）不愿意表达不同意见;（2）如果没有问及，不愿意汇报自己了解到的情况;（3）不愿意主动创新。当然，有些公司会针对这些管理问题进行培训。好的上司也会改善和下属的关系，最终消除这些限制，但是领导们通常都不愿意接受不同意见。进一步看，希望升职的动机会促使老板和下属在做决定时更多考虑自身的利益。这也许就是命令加控制体制中存在的最消极但最基本的特点。不过，在公司里，老板要确保工作的完成，他们对下属的工作业绩负责，并且评判下属的工作表现，决定他们的升迁，这种管理体制也并非没有成效。然而，森严的等级制度的确让有能力的人望而却步，不愿意在大公司工作。
虽然大家都在呼吁变革，但是我从没听到有人呼吁用领导力来替换权力。的确，很多书都是谈领导力问题的，但是大多数的书谈的都是怎么帮助个体成为领导，而不是谈怎样通过一个领导的团队来经营公司。本书就将从如何培养承担实际工作的领导开始，然后设计一个培养领导团队的方案，最后他们要齐心协力来做好经营、管理公司的工作。我认为一个由领导和领导团队合作管理企业的模式要比等级森严的命令型领导模式更有效。但是这一点无法得到证实，也没有例子可以遵循。所以，管理者要根据公可自身的情况量身定制适合自己的领导模式，设置领导框架，目的就是要让整个公司都得到有效的管理。
假以时日，我认为命令型公司一定会被取代。“修理”这种模式还不足够。不过取代命令型公司注定是一项艰巨的任务。也许小公司会成为先行者—将率先向世人证明领导型公司要优于命令型公司。目前的执行官大都只是老板，如果他们想成为真正的企业领袖，首先他们要有决心培养商业领袖应该具备的素质和能力，而且要在公司不同级别的位置设置合适的领导。本书将谈到如何做到这些。
领导力学者定义的领导是一个可以制定宏伟的目标并且有能力号召追随者，或者选民去共同实现这个目标的人。政治领袖（比如总统或者州长）必须具备相应的能力和素质来实现共同的目标。但是，领导首先要得到信任和尊敬。其实，领导的核心就是要能够和选民建立互信。当领导和民众一起努力的时候，他们之间就能建立起互动的交流，这种互动就将帮助他们共同实现目标。
当企业决定实施领导模式的变革,抛开命令型模式 时，员工会变得乐于创新，主动性更强，并且敢于发表不同意见。当公司要制定战略、愿景，设定目标时，执行官会得到其他领导和员工的帮助，领导力不再是一个人的重担，正所谓“众人拾柴火焰高”。 在领导型公司里，领导的任务不是去解答员工的问题，领导和员工将共同决定，找寻问题的答案。这就是为什么和等级森严的命令型公司相比，领导型公司能够更大地提升企业表现。
我是后来才了解到，每个领导者都必须制定一个目标。
我总是以描述的口气来汇报公司的良好进展，然后我也注意观察他们的反应，总之，我尽量避免以命令的口吻来传达信息慢慢地，我发现与员工的交流，或向他们提建议容易多了。所以，我就开始运用劝说的方式来提建议，那时我并不知道任何领导力的知识。当然，通过读传记和史书我了解到领导者有能力做成了不起的事情。 但是，我在哈佛商学院并没有学到在公司里可以通过这种领导方式来做成事情。因为那时，管理和领导基本就是建立在权威之上的。私下里，我把自己的那种管理方式命名为通向成功的劝说方式几年后，我学习了领导力的学术著作，才明自当初我所做的就是在学习领导的艺术——所以，我发现其实学习领导力比人们想象的要容易一些。
我们的经营理念也为公司吸引了优秀人才加入我们的行列，在工作中他们得到进一步的发展并成长起来。所有的一切让我们把注意力集中在服务客户上，并为客户提供一流的服务。在我看来，我们公司的经营目标同样可以适用于商业公司，因为我认为服务顾客应该是所有企业的最终目标。
领导者的素质与能力：
可信。领导力学者一致把可信列为所有领导者都必须具备的首要素质。在行动中，可信体现为正直。光明磊落，不耍小伎俩。永远说实话。
信任。
平易近人。
善于倾听。
思想开明。
察言观色。
审时度势。
主动！主动！主动！
准确的判断力。
心胸豁达。
灵活变通。
决策得当。
激励的能力。
紧迫感。
生生不息的领导者网络
1.尊重员工。他乐于聆听，待人公正，细致体贴，尊重他人并在乎他人感受。而反过来人们也会效仿他。他以理服人，从不命令他人，这才是真正的领导。
2.培养员工的自信和自尊。下属内心固有的恐惧和焦虑就是因为老板掌控着它们在公司的报酬、晋升机会和地位。自尊与自信相生相伴。如果我们觉得自己的生活充满意义，自己的工作也能为别人带来价值，那么自尊心就油然而生了。
3.培养员工。所有的领导都要对公司和员工负责，挖掘员工潜力，从员工中培养领导者的新生力量。当然，这一切的核心只有一个理念，就是切实帮助他人取得成功。这才是领导者的理念。
4.让员工受益。所有的领导者必须给员工一种感觉，就是公司现在的成绩和未来的成就有他们的功劳。领导者要抓住每个机会，让员工相信他们的辛勤努力确实是对公司的宝贵贡献。
重建企业架构：把企业是视为整体——整合
普遍情况——生产总裁通常会人为应该由生产部门决定生产什么，并命令销售部门为这些产品寻找市场；而另一方面，销售总裁通常认为生产部门应该服务于销售部门，生产适销对路的产品。
合理情况——只要仔细思考就会发现这两个观点都不正确。各部门的职能就是服务于企业整体，并获得尽可能多的利润····不论从质量角度都还是利润角度，各部门销售和生产的适当结合都十分必要。（詹姆斯·麦肯锡的《预算控制》）这本传世之作讲到，公司预算都是七零八落的（通常由公司各职能部门的领导运作），最后由财务人员整合。麦肯锡则倡导先做一个来年的总体运作计划，然后再把数字填进去。行政总裁通常是在进行重大决策时唯一一个把公司看做整体的人。但在麦肯锡，我们把CEO的管理方法叫做“顶级管理方法”，以保证在进行决策或解决问题时，相关的所有因素（比如各职能部门）都能被考虑进来。顶级管理方法能够帮助决策者把需要的部分纳入到整体。
合伙制原则
1.人们相互信任——不仅要诚实，而且要承担起自己捍卫公司，促进公司发展的责任。员工们还要相互支持，而不是激烈竞争。
2.以合伙人的关系取代雇员关系。
3.沃尔玛在山姆·沃顿时期把卡车司机和销售员也称作合伙人。
自我管理原则
私有企业老板运作小部门靠的是榜样的作用和亲子参与。通常来看，老板的工作效率越高，企业就越成功。
管理大公司中的重要部门时会遇到一个问题，就是通过创造自由开放的特殊环境吸引个人，从而找到同样高效、富有创意的效果。这通常靠有威望和声誉的领导者来实现。
塑造并监管企业文化
我建议每个公司都要把自己的文化制度化，而不是在毕竟的自我塑造过程中任其自由发展。
《一个企业的信念》里小沃森写到，我身心任何要生存下去并有所作为的组织，一定都有一套优秀的信念作为一切政策和行动的前提。然后，我相信公司成功的一个关键因素就是执着地坚持这些信念。
建立符合道德的企业宗旨和信条
麦肯锡：收益是为客户提供优秀服务的副产品。
《真的在乎》如果一个人是抱着转一大笔钱的目的经商的话，他很可能失败。但如果他把服务和质量放在第一位，钱自然会找上门来。制造市场需要的一流产品比赚钱更能推动人们取得成功。
山姆·沃顿：沃尔玛愚蠢浪费的每1美元都出自顾客的口袋。每帮他们节省1美元，我们就在竞争中前进了一步——这是我们始终追求的目标。
松下：如果你同意商业是社会不可或缺的一部分——因为它能满足人们的需要，那么管理的基本价值就不言而喻了：了解人们的需求并逐个满足。
创建高效力团队
经营团队——各成员运用互补的技能实现共同目标、完成业绩，并通过一定方法对彼此负责
我们越来越发现，比起单独行动，团队合作更容易改变人们的行为习惯。共同的责任和对业绩的关注促使团队成员们尽力转变各自的行事方式。
领导团队——领导团队和独立领导人一起，被定位为在公司各部门战略性部署领导体系的有效工具。
分配的根据是不同的业务类型所要求的不同程度的引导，以及每个人领导能力的差异。
总裁团队
总裁团队是由首席执行官和一至两位经过精心挑选的同等地位的高级执行人员构成，团队中没有层级之分。
很显然，董事会考虑成立一个总裁团队的最佳时机是公司运行良好的时候。
我曾问过其中一位副总裁他是否告诉过总裁，公司正面临着一个严重问题，他回答：“如果我想坐上他的位子，你认为我会让他知道公司的问题吗？”所以说，这样的部门只是一个“团体”，并非一个团队。
总裁团队的优势概要：1）在公司不断壮大，愈加复杂，在地域上进行扩张的过程中，没有人一个单独的首席执行官能有效的履行他的职责；2）比起单个总裁，2个或3个人的团队更能密切地关注敌对势力，团队也更容易发掘公司的发展契机；3）在诸如合、兼并、出售公司部分资产等重大问题上，2个或3个联合总裁可以齐心协力作出决定；4）消除单个总裁的隐患——其他人由于对其怀有敬畏而不敢畅所欲言；5）在一个总裁团队中，某个成员能提出或许会被其他成员忽略的建议；6）领导型团队是一个真正的团队，在真正的团队中，成员能够相互学习并提高行事能力；7）总裁团队保护公司不会受到单个领导人潜在的健康问题所带来的危害。
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