你可能觉得奇怪，要学组织变革，为什么不是向一家优秀企业学习，而要去学一所学校呢？更进一步说，中国的优质学校很多，北京十一学校又有什么特别之处呢？
这当然是因为十一学校是我见过的激活组织、赋能个体最成功的组织之一。
第一个奇怪的现象。
在十一学校，老师上下班从来不打卡，但是每个人都非常敬业，每天上课、备课、个性化诊断、个别化辅导，从早到晚，把自己全部的时间都用在了陪伴学生成长上。
当然，这主要是因为老师们热爱学生，但如果人人如此，你就不好奇，十一学校是怎么样让组织里的每一个成员都有“内生动力”的呢？
再说一个现象，也挺奇怪。
在十一学校，基本没有全校大会。不仅内部没有必须签到的大会，甚至外部专家来讲座，老师也是来去自由，没有用人数撑场面的文化。
乍一听，你可能很喜欢这种自由的气氛。但是你想过一个问题没有：不开会，怎么保证上上下下目标一致呢？怎么保证组织的执行力呢？怎么才能让岗位和岗位之间、部门和部门之间“自发协作”呢？
再来看，十一学校没有职能部门的说法，行政办主任、财务总监、人力资源主管这些都是学校的支持人员。
每个支持人员说的最多的一句话就是：“我的客户有什么需要；我得给客户想想办法……”他们嘴里的客户可不是我们通常所理解的，而是组织内部在一线工作的那些同事。这些支持人员整天都在想我怎么才能更好地为一线服务。
这可不是简单地改变一下身份名称，而是体现了一种态度：所有资源、权力都要流向一线，在离学生最近的地方产生价值。你所在的组织能否能做到像十一学校这样“价值为先”，所有资源都流向产生价值的一线呢？
再说一个现象，你可能觉得更奇怪了。
十一学校这十多年来，变革动作非常大，但这一切都发生得悄无声息。没有人振臂一呼，我们开始改革啦！也没有一个里程碑式的事件。整个变革是一个平滑的、持续的过程。
很多人都知道十一学校原校长李希贵的大名。但在校园里，你找不到李希贵的一张照片。这十几年的变革，从原来的老校长，到李希贵校长，再到现任的田俊校长（他可是北京最年轻的80后校长），是这三任校长接力完成的。
这说明什么？说明组织变革已经不是靠哪一个改革家的个人意志了，“组织活力”已经注入到一个可以自我生长的健康机体中。
你看，你常常在犯愁，动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够，这些组织病在十一学校里都没有。我想，不管你是教育界的老师、校长，还是企业界的创业者、管理者和员工，都会羡慕这样的组织吧？
而且，我要告诉你的是，十一学校的这番变革，还实现了“理想”和“现实”的平衡。他们的高考成绩在北京市一直名列前茅。
我把这个案例摆在你面前，是希望你能通过它看到组织变革的底层逻辑。即使你所在的组织，和学校没有直接的关系，你也会从中有所收获。
我之所以对此有信心，除了十一学校这个案例本身足够典型之外，还有两个原因。
第一个原因，这个时代的组织，身上其实都有两个基因，一个是工厂，另一个就是学校。
所谓“工厂基因”是指，每个组织都要追求效率、达成特定的目标。而所谓“学校基因”是指，每个组织都要让自己内部和周边的人发生成长。
你想，现在哪一家企业不都是这样？
管理学大师德鲁克曾预言：“就像19世纪的一项伟大任务是使手工劳动产生出巨大的生产力一样，将知识转化为生产力将是20世纪的一项伟大工程。”这就意味着，任何组织都将不再只是效率工厂，它都必须成为 —— 成就员工、赋能员工、完成知识型价值创造的场所。
换句话说，每一个组织的灵魂深处，都有一所学校。我有信心，十一学校的案例对你正在发动和参与的组织变革，有很高的参考价值。
我之所以这么有信心，还有一个原因，就是我自己和十一学校的渊源。
它既让我能够参与学校的变革，真实地看到组织中每个人的心理状态和行为改变；又能保持一种外部视角，抽身去观察、去比较、去反思。
所以，你听到的 ——
有的是我亲眼所见的事实；
有的是我身处变革现场获得的第一手材料；
有的是我和李希贵校长以及众多变革当事人共同策划与深度参与后的思考。
说到这里，我必须向你介绍一下李希贵校长了。虽然我们一起共事，彼此非常熟悉，但在这门课程里，我还是要尊称他为 —— 中国的“教育改革家”，以表敬重。这些年，我从他身上学到了太多东西，也在人格上深受感召。如果你在这门课程中有所收获，那么你和我一样，都要感谢他的探索和智慧。
李希贵从30岁就开始当校长：从两所山东高密的乡村学校，一直干到北京十一学校。在30年的校长生涯里，他既是组织变革的领导者，也是一个不断完成自我突破的人。他不断总结方法论、迭代方法论、应用方法论，直到今天，他已经退休，也没有停止。
这些方法论也许只能体现为一些金句。
比如，“能用结构解决的就不用制度，能用制度的解决就不用开会”；还比如，“管理学首先是关系学”；再比如，“要什么评价什么”，“评价团队才能形成团队”，等等等等。
我要提醒你：如果你真想从这门课程中学到组织变革的智慧，必须反复品味这些句子，并且把它们还原到具体场景中去理解，才能有所收获。
最后介绍一下这门课程的基本逻辑。
为两大部分 ——
前15讲是组织变革绕不过去的基本步骤，从启动变革开始，每一步都有原则、策略、操作方法以及误区提醒。
但是，掌握了这些步骤，你可能还无法独立地领导变革。于是，最后5讲，人性观、关系学、洞察力、平衡之道和核心价值观，它们既是组织变革的底层密码，也是融会贯通的变革艺术。
组织变革很艰难，但李希贵说：“艰难的路上不会拥挤。”欢迎你加入这门课程，我们陪你在艰难的路上同行。
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