第五章 决策的实施与调整
第一节 实施决策的计划制定
一、计划的本质与特征
动词：计划是指各种组织目标的分析，制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为，行动或活动。
名词：计划就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。
特点：1.首要性；2.普遍性。
二、计划的类型与作用
（一）计划的类型
1.战略、战术、作业计划
2.长期、中期、短期计划
3.综合、专业、项目计划
（二）计划的作用
1.是管理者进行指挥的抓手
2.是管理者实施控制的标准
3.是降低未来不确定性的手段
4.是提高效率与效益的工具
5.是激励人员士气的依据
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
1.制定计划目标
2.估量现状与目标之间的差距
3.预测未来情况
4.制定计划方案
5.实施和总结计划方案
（二）计划编制的方法
1.滚动计划法
2.项目计划技术
3.计划评审技术
4.甘特图
第二节 推进计划的流程和方法
一、目标管理
（一）目标管理的含义
1.目标管理的基本观点
德克鲁《管理的实践》
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实现自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制，目标管理的重点是让该组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
2.目标管理的特点：
实行参与管理；
重视工作成果而不是工作行为本身；
强调组织成员的自我控制；
建立系统的目标体系。
3.目标管理的类型
根据组织目标是否分解到个人，目标管理可以分为：全分解式和半分解式。
（二）目标管理的过程
1.目标制定与展开：
调查研究
目标展开
2.目标实施：
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
3.成果评价：
评价工作
实施奖罚
总结经验教训
（三）对目标管理的评价P114
优点：1—5
缺点：1—3
二、PDCA循环（戴明环）
（一）PDCA循环的内涵体系
P计划，D实施，C检查，A改进
特点：
1.大环套小环
2.上升式循环
3.综合性循环
4.推动PDCA循环的关键是A改进阶段
（二）PDCA循环的实施步骤
1.分析现状，找出存在的问题
2.分析产生问题的各种原因或影响因素
3.找出问题所在
4.针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划
5.实施行动计划
6.评估结果
7.标准化和进一步推广
8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
1.预算管理是一种计划思想的提现
2.预算管理是预测方法的运用
3.预算管理是一种控制手段
（二）预算管理的类型
1.按预算的内容：
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
2.按预算控制的力度：
刚性预算管理
弹性预算管理
（三）预算的方法
零基预算法
第三节 决策追踪与调整
一、决策追踪与调整的内涵P118—119
决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向，目标，方针以及方案的追踪与重新调整的过程，分结构化建模和过程追踪。
决策追踪与调整不同于决策实施当中的补充和修正。
特点：
1.回溯分析
2.非零起点
3.双重优化
4.心理障碍
二、决策追踪与调整的原则
（一）科学性与全面性相结合的原则
（二）相对性与系统性相结合的原则
（三）指挥与授权相结合的原则
（四）可比性与可操作性相结合的原则
（五）任务与关系相结合的原则
三、决策追踪与调整的程序与方法
（一）决策追踪与调整的程序
1.明确决策追踪与调整的内容
2.选择决策追踪与调整的方向（这个方向应具有超前性，需要注意与本企业或本部门有相似的特点）
3.收集资料与数据
4.分析差距
5.设定努力目标
6.沟通与交流
7.改进
8.制定具体的调整方案
9.明确决策调整的职责
10.循环进行
（二）决策追踪与调整方法
1.基于组织决策的追踪与调整方法：
鱼刺图（因果图）
雷达图（蛛网图）
趋势图（统计图，统计图表）
2.眼动技术
3.决策移窗技术
第六章 组织设计
第一节 组织设计的任务与影响因素
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架进行整合。
一、组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中的职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书，因此，组织设计包括两方面的内容，静态组织结构设计，动态组织运行制度设计。
（一）组织结构设计
1.职能设计
2.部门设计
3.层级设计
（二）组织运行制度设计
1.沟通系统设计
2.管理规范设计
3.激励设计
二、组织设计的影响因素
1.环境：
一般环境
任务环境
2.战略：
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合开拓阶段
产品多样化阶段
3.技术：
单件小批量技术
大批量生产技术
流程生产技术
4.规模：
规范程度不同
集权程度不同
复杂程度不同
人员机构不同
（五）发展阶段
1.生成阶段
2.成长阶段
3.成熟阶段
4.衰退阶段
5.再生阶段
三、组织设计的原则
（一）目标一致原则
（二）分工与协作原则
（三）有效管理幅度原则
（四）权责对等原则
（五）柔性经济原则
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
（一）组织结构的含义
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行分解后，确定相应的部门完成工作，另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系，层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。
（二）组织结构的内容
1.工作任务的分解
2.任务组合
3.组织协调
二、机械式组织与有机式组织
（一）机械式组织
机械式组织是一种稳定的，僵硬的机构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点：
1.基于职能的高度专门化
2.僵化的职务与权限
3.信息集中于高层
4.垂直的命令与信息传递
5.对组织的忠诚和对上级的服从
6.强调固有知识
适用条件：
1.环境相对稳定
2.任务明确而且持久，决策可以程序化
3.技术相对统一而稳定
4.按常规活动，以效率为主要目标
5.企业规模较大
（二）有机式组织
有机式组织是一种松散，灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新。
特点：
1.基于知识与经验的专门化
2.柔性的职务与权限
3.信息的分散与共享
4.水平的沟通与信息传递
5.对工作和技术的忠诚
6.强调吸收外部智慧
适用条件：
1.环境不确定性强
2.任务多样且多变，无法进行程序化决策
3.技术复杂多变
4.有许多非常规活动，需要较强的创新能力
5.组织规模较小
注意：纯粹的机械式组织和纯粹的有机式组织兵部存在。
三、组织结构形式
（一）直线制组织
特点：组织中所有职位都实行从上到下的垂直管理，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一起问题负责，组织不设专门的职能部门，
所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。
2.直线制组织结构的优点：
设置简单
权责明确
有利于组织的有序运行
3.直线制组织结构的缺点：
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员要求高
（二）职能制组织（参谋组织，幕僚组织）
1.职能制组织结构的产生：P140
产生
职能制组织形式也称U形机构
区别
2.职能制组织结构的优点：
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
3.职能制组织结构的缺点：
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养P141
（三）直线职能组织（直线参谋制组织）
1.直线职能组织结构的产生
产生
具体做法
2.直线职能组织结构的优点：
统一指挥与专业化管理相结合
能够有效减轻管理者的负担
3.直线职能组织结构的缺点：
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
（四）事业部制组织（M型组织）
1.事业部制组织产生P142
产生
事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。主要特点：集中经营，分散管理。三个基本要素，独立市场，自负盈亏，独立经营。
2.事业部制组织结构的优点：
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
3.事业部制组织结构的缺点：
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
（五）矩阵制组织结构
1.矩阵制组织结构的产生P143
产生
实质
特点
2.矩阵制组织结构的优点：
机动性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
3.矩阵制组织结构的缺点：
稳定性差
多头指挥
权责不对等
四、组织结构的演变趋势
（一）扁平化
（二）柔性化
（三）无边界化
（四）虚拟化
1.电子商务企业组织的虚拟化
2.动态网络虚拟组织
3.市场链
第三节 组织整合
组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门，机构，人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合，层级整合和直线与参谋整合。
一、正式组织与非正式组织的整合
（一）正式组织
正式的协作系统（组织）具有三个要素：共同目标，协作意愿，信息沟通。正式组织的运行过程实际上是这三个要素的形成过程和相互作用的过程。
分为理念型的正式组织和作为实际型的协作系统。
2.正式组织的活动
与正式组织的构成要素相对应，管理者需要承担决策，沟通，激励，领导的职能，管理者的上述职能也可以理解为正式组织的活动。
（二）非正式组织
1.非正式组织的发现
梅奥P149
2.非正式组织的含义
非正式组织可以理解为：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
2.正式组织与非正式组织的区别：
目标不同
行为逻辑不同
结合紧密程度不同
权威来源不同
（三）非正式组织与正式组织的整合
1.重视非正式组织的作用：
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
2.减少非正式组织的消极影响：
通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作，生活状况，对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
层级整合是指组织在纵向设计需要确定的管理幅度，层级数量以及体现了不同集权程度的各级层级之间的权责关系，层级整合包括管理幅度设计，有效集权与分权和组织设计中的授权问题。
（一）管理幅度设计
1.管理幅度与管理层级的关系
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。
2.管理幅度设计的影响因素：
工作能力
工作内容和性质
工作条件与环境
成员的差异性
（二）组织设计中的集权与分权
1.职权的来源与形式：
直线职权
参谋职权
职能职权
2.集权与分权P153
3.影响分权程度的因素：
组织规模
政策的统一性
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
（三）组织设计中的授权问题
1.授权的含义：P154
工作任务安排
权力转移
明确责任
授权与分权的区别
2.影响授权的因素：
授权内容
信息的共享程度
授权者的主观态度
接受方的条件
隐含的奖励
3.授权的原则：
目的性原则
信任原则
权责一致原则
三、直线与参谋的整合
组织中存在两类管理人员：直线管理人员和参谋管理人员。直线管理人员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。参谋管理人员是指从专业角度为特定的层级管理者提供咨询，建议的管理者。
（一）直线与参谋的关系
1.直线与参谋的联系：
直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
参谋为直线管理者提供咨询，建议，与审查方面的专业服务
直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的
直线与参谋的角色可以互换
2.直线与参谋的区别：
职权性质不同
设置方式不同
在决策中的角色不同
考核标准和待遇不同
所承担的责任不同
（二）直线与参谋产生矛盾的原因：
1.统一指挥影响参谋作用的发挥
2.直线对参谋的轻视和抵制
3.参谋不尽责
4.参谋过于高估自身作用
（三）直线与参谋的整合方法
1.慎重对待参谋的设置
2.明确权责关系
3.授予参谋必要的职能职权
第七章 人员陪备
第一节 人员配备的任务，工作内容和原则
一、人员配备的任务
人员配备是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
主要任务：
（一）为组织岗位物色合适的人选
（二）促进组织结构功能的有效发挥
（三）充分开发和挖掘组织内的人力资源
（四）促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
（一）明确组织人员需要量
（二）为组织选配人员
（三）根据组织要求制定和实施人员培训计划
三、人员配备原则
（一）任人唯贤原则
（二）程序化，规范化原则
（三）因事择人，因材器使原则
（四）量才使用，用人所长的原则
（五）动态平衡原则
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员
来源：成员晋升，职位调动，工作轮换
优点：提高组织选聘效率
（二）组织外部人员
来源：
1.内部人员介绍推荐
2.上门求职者
3.劳务中介机构
4.教育机构
优点：P162
1—4
缺点：P162
1—3
二、人员选聘的标准
（一）人员技能与岗位职责相匹配
（二）人员个性与岗位特点相匹配
（三）人员价值观与组织价值观相匹配
三、人员选聘的途径和方法
（一）组织内部选聘的途径和方法
1.组织内部人员的提升
2.组织内部职位的调动
3.内部选聘方法：职务选聘海报
（二）组织外部人员招聘
1.外部招聘的途径：
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开选聘
2.外部招聘的方式：
招聘广告
网上招聘
3.外部招聘的程序：
准备筹划阶段
宣传报名阶段
全面考评阶段
四、人才录用
（一）人才录用的方式及注意事项
方式：
1.多重淘汰式
2.补偿式
3.结合式
注意事项：
1.尽量使用全面衡量的方法
2.减少做出录用决策的人员
3.不能求全责备
（二）人员录用流程
1.录用准备
2.录用甄选
3.录用实施
4.录用评估
第三节 人事考评
一、人事考评的功能与要素
考评是指一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。
（一）人事考评的功能
1.人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
2.人事考评有助于形成激励机制
3.人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
（二）人事考评的要素
1.人事考评的基本要素：
职业品德
工作态度
工作能力
工作绩效
2.区别不同类型的考评对象确定考核要素
3.依据考核要素完善人事考评指标体系
二、人事考评的方法
（一）实测法
（二）成绩记录法
（三）书面考试法
（四）直观评估法
（五）情景模拟法
（六）民主测评法
（七）因素评分法
三、人事考评的工作程序
（一）确定考核目标
（二）制定考核标准
（三）衡量岗位工作，收集岗位信息
（四）做出综合测评
（五）考评结果反馈和备案
第四节 人员培训与发展
一、人员培训的功能
（一）提高组织成员的综合素质
（二）有利于组织文化的建设
（三）可以提高组织能力
二、人员培训的任务
（一）为组织战略的实施准备人力资源
（二）传播组织文化和知识，加强知识管理和组织文化建设
（三）帮助组织成员成长
（四）创造良好的组织环境
三、人员培训的方法
（一）培训分类
1.岗前培训
2.在职培训
3.专题培训
（二）培训方法
1.讲授法
2.视听技术法
3.讨论法
4.案例研讨法
5.角色扮演法
6.互动小组法
7.网络培训法
8.师徒传承法第五章 决策的实施与调整
第一节 实施决策的计划制定
一、计划的本质与特征
动词：计划是指各种组织目标的分析，制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为，行动或活动。
名词：计划就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。
特点：1.首要性；2.普遍性。
二、计划的类型与作用
（一）计划的类型
1.战略、战术、作业计划
2.长期、中期、短期计划
3.综合、专业、项目计划
（二）计划的作用
1.是管理者进行指挥的抓手
2.是管理者实施控制的标准
3.是降低未来不确定性的手段
4.是提高效率与效益的工具
5.是激励人员士气的依据
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
1.制定计划目标
2.估量现状与目标之间的差距
3.预测未来情况
4.制定计划方案
5.实施和总结计划方案
（二）计划编制的方法
1.滚动计划法
2.项目计划技术
3.计划评审技术
4.甘特图
第二节 推进计划的流程和方法
一、目标管理
（一）目标管理的含义
1.目标管理的基本观点
德克鲁《管理的实践》
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实现自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制，目标管理的重点是让该组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
2.目标管理的特点：
实行参与管理；
重视工作成果而不是工作行为本身；
强调组织成员的自我控制；
建立系统的目标体系。
3.目标管理的类型
根据组织目标是否分解到个人，目标管理可以分为：全分解式和半分解式。
（二）目标管理的过程
1.目标制定与展开：
调查研究
目标展开
2.目标实施：
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
3.成果评价：
评价工作
实施奖罚
总结经验教训
（三）对目标管理的评价P114
优点：1—5
缺点：1—3
二、PDCA循环（戴明环）
（一）PDCA循环的内涵体系
P计划，D实施，C检查，A改进
特点：
1.大环套小环
2.上升式循环
3.综合性循环
4.推动PDCA循环的关键是A改进阶段
（二）PDCA循环的实施步骤
1.分析现状，找出存在的问题
2.分析产生问题的各种原因或影响因素
3.找出问题所在
4.针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划
5.实施行动计划
6.评估结果
7.标准化和进一步推广
8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
1.预算管理是一种计划思想的提现
2.预算管理是预测方法的运用
3.预算管理是一种控制手段
（二）预算管理的类型
1.按预算的内容：
经营预算管理
投资预算管理
财务预算管理
2.按预算控制的力度：
刚性预算管理
弹性预算管理
（三）预算的方法
零基预算法
第三节 决策追踪与调整
一、决策追踪与调整的内涵P118—119
决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向，目标，方针以及方案的追踪与重新调整的过程，分结构化建模和过程追踪。
决策追踪与调整不同于决策实施当中的补充和修正。
特点：
1.回溯分析
2.非零起点
3.双重优化
4.心理障碍
二、决策追踪与调整的原则
（一）科学性与全面性相结合的原则
（二）相对性与系统性相结合的原则
（三）指挥与授权相结合的原则
（四）可比性与可操作性相结合的原则
（五）任务与关系相结合的原则
三、决策追踪与调整的程序与方法
（一）决策追踪与调整的程序
1.明确决策追踪与调整的内容
2.选择决策追踪与调整的方向（这个方向应具有超前性，需要注意与本企业或本部门有相似的特点）
3.收集资料与数据
4.分析差距
5.设定努力目标
6.沟通与交流
7.改进
8.制定具体的调整方案
9.明确决策调整的职责
10.循环进行
（二）决策追踪与调整方法
1.基于组织决策的追踪与调整方法：
鱼刺图（因果图）
雷达图（蛛网图）
趋势图（统计图，统计图表）
2.眼动技术
3.决策移窗技术
第六章 组织设计
第一节 组织设计的任务与影响因素
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架进行整合。
一、组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中的职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书，因此，组织设计包括两方面的内容，静态组织结构设计，动态组织运行制度设计。
（一）组织结构设计
1.职能设计
2.部门设计
3.层级设计
（二）组织运行制度设计
1.沟通系统设计
2.管理规范设计
3.激励设计
二、组织设计的影响因素
1.环境：
一般环境
任务环境
2.战略：
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合开拓阶段
产品多样化阶段
3.技术：
单件小批量技术
大批量生产技术
流程生产技术
4.规模：
规范程度不同
集权程度不同
复杂程度不同
人员机构不同
（五）发展阶段
1.生成阶段
2.成长阶段
3.成熟阶段
4.衰退阶段
5.再生阶段
三、组织设计的原则
（一）目标一致原则
（二）分工与协作原则
（三）有效管理幅度原则
（四）权责对等原则
（五）柔性经济原则
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
（一）组织结构的含义
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行分解后，确定相应的部门完成工作，另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系，层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。
（二）组织结构的内容
1.工作任务的分解
2.任务组合
3.组织协调
二、机械式组织与有机式组织
（一）机械式组织
机械式组织是一种稳定的，僵硬的机构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点：
1.基于职能的高度专门化
2.僵化的职务与权限
3.信息集中于高层
4.垂直的命令与信息传递
5.对组织的忠诚和对上级的服从
6.强调固有知识
适用条件：
1.环境相对稳定
2.任务明确而且持久，决策可以程序化
3.技术相对统一而稳定
4.按常规活动，以效率为主要目标
5.企业规模较大
（二）有机式组织
有机式组织是一种松散，灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新。
特点：
1.基于知识与经验的专门化
2.柔性的职务与权限
3.信息的分散与共享
4.水平的沟通与信息传递
5.对工作和技术的忠诚
6.强调吸收外部智慧
适用条件：
1.环境不确定性强
2.任务多样且多变，无法进行程序化决策
3.技术复杂多变
4.有许多非常规活动，需要较强的创新能力
5.组织规模较小
注意：纯粹的机械式组织和纯粹的有机式组织兵部存在。
三、组织结构形式
（一）直线制组织
特点：组织中所有职位都实行从上到下的垂直管理，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一起问题负责，组织不设专门的职能部门，
所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。
2.直线制组织结构的优点：
设置简单
权责明确
有利于组织的有序运行
3.直线制组织结构的缺点：
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员要求高
（二）职能制组织（参谋组织，幕僚组织）
1.职能制组织结构的产生：P140
产生
职能制组织形式也称U形机构
区别
2.职能制组织结构的优点：
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
3.职能制组织结构的缺点：
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养P141
（三）直线职能组织（直线参谋制组织）
1.直线职能组织结构的产生
产生
具体做法
2.直线职能组织结构的优点：
统一指挥与专业化管理相结合
能够有效减轻管理者的负担
3.直线职能组织结构的缺点：
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
（四）事业部制组织（M型组织）
1.事业部制组织产生P142
产生
事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。主要特点：集中经营，分散管理。三个基本要素，独立市场，自负盈亏，独立经营。
2.事业部制组织结构的优点：
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
3.事业部制组织结构的缺点：
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
（五）矩阵制组织结构
1.矩阵制组织结构的产生P143
产生
实质
特点
2.矩阵制组织结构的优点：
机动性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
3.矩阵制组织结构的缺点：
稳定性差
多头指挥
权责不对等
四、组织结构的演变趋势
（一）扁平化
（二）柔性化
（三）无边界化
（四）虚拟化
1.电子商务企业组织的虚拟化
2.动态网络虚拟组织
3.市场链
第三节 组织整合
组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门，机构，人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合，层级整合和直线与参谋整合。
一、正式组织与非正式组织的整合
（一）正式组织
正式的协作系统（组织）具有三个要素：共同目标，协作意愿，信息沟通。正式组织的运行过程实际上是这三个要素的形成过程和相互作用的过程。
分为理念型的正式组织和作为实际型的协作系统。
2.正式组织的活动
与正式组织的构成要素相对应，管理者需要承担决策，沟通，激励，领导的职能，管理者的上述职能也可以理解为正式组织的活动。
（二）非正式组织
1.非正式组织的发现
梅奥P149
2.非正式组织的含义
非正式组织可以理解为：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
2.正式组织与非正式组织的区别：
目标不同
行为逻辑不同
结合紧密程度不同
权威来源不同
（三）非正式组织与正式组织的整合
1.重视非正式组织的作用：
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
2.减少非正式组织的消极影响：
通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作，生活状况，对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
层级整合是指组织在纵向设计需要确定的管理幅度，层级数量以及体现了不同集权程度的各级层级之间的权责关系，层级整合包括管理幅度设计，有效集权与分权和组织设计中的授权问题。
（一）管理幅度设计
1.管理幅度与管理层级的关系
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。
2.管理幅度设计的影响因素：
工作能力
工作内容和性质
工作条件与环境
成员的差异性
（二）组织设计中的集权与分权
1.职权的来源与形式：
直线职权
参谋职权
职能职权
2.集权与分权P153
3.影响分权程度的因素：
组织规模
政策的统一性
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
（三）组织设计中的授权问题
1.授权的含义：P154
工作任务安排
权力转移
明确责任
授权与分权的区别
2.影响授权的因素：
授权内容
信息的共享程度
授权者的主观态度
接受方的条件
隐含的奖励
3.授权的原则：
目的性原则
信任原则
权责一致原则
三、直线与参谋的整合
组织中存在两类管理人员：直线管理人员和参谋管理人员。直线管理人员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。参谋管理人员是指从专业角度为特定的层级管理者提供咨询，建议的管理者。
（一）直线与参谋的关系
1.直线与参谋的联系：
直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
参谋为直线管理者提供咨询，建议，与审查方面的专业服务
直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的
直线与参谋的角色可以互换
2.直线与参谋的区别：
职权性质不同
设置方式不同
在决策中的角色不同
考核标准和待遇不同
所承担的责任不同
（二）直线与参谋产生矛盾的原因：
1.统一指挥影响参谋作用的发挥
2.直线对参谋的轻视和抵制
3.参谋不尽责
4.参谋过于高估自身作用
（三）直线与参谋的整合方法
1.慎重对待参谋的设置
2.明确权责关系
3.授予参谋必要的职能职权
第七章 人员陪备
第一节 人员配备的任务，工作内容和原则
一、人员配备的任务
人员配备是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
主要任务：
（一）为组织岗位物色合适的人选
（二）促进组织结构功能的有效发挥
（三）充分开发和挖掘组织内的人力资源
（四）促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
（一）明确组织人员需要量
（二）为组织选配人员
（三）根据组织要求制定和实施人员培训计划
三、人员配备原则
（一）任人唯贤原则
（二）程序化，规范化原则
（三）因事择人，因材器使原则
（四）量才使用，用人所长的原则
（五）动态平衡原则
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员
来源：成员晋升，职位调动，工作轮换
优点：提高组织选聘效率
（二）组织外部人员
来源：
1.内部人员介绍推荐
2.上门求职者
3.劳务中介机构
4.教育机构
优点：P162
1—4
缺点：P162
1—3
二、人员选聘的标准
（一）人员技能与岗位职责相匹配
（二）人员个性与岗位特点相匹配
（三）人员价值观与组织价值观相匹配
三、人员选聘的途径和方法
（一）组织内部选聘的途径和方法
1.组织内部人员的提升
2.组织内部职位的调动
3.内部选聘方法：职务选聘海报
（二）组织外部人员招聘
1.外部招聘的途径：
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开选聘
2.外部招聘的方式：
招聘广告
网上招聘
3.外部招聘的程序：
准备筹划阶段
宣传报名阶段
全面考评阶段
四、人才录用
（一）人才录用的方式及注意事项
方式：
1.多重淘汰式
2.补偿式
3.结合式
注意事项：
1.尽量使用全面衡量的方法
2.减少做出录用决策的人员
3.不能求全责备
（二）人员录用流程
1.录用准备
2.录用甄选
3.录用实施
4.录用评估
第三节 人事考评
一、人事考评的功能与要素
考评是指一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。
（一）人事考评的功能
1.人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
2.人事考评有助于形成激励机制
3.人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
（二）人事考评的要素
1.人事考评的基本要素：
职业品德
工作态度
工作能力
工作绩效
2.区别不同类型的考评对象确定考核要素
3.依据考核要素完善人事考评指标体系
二、人事考评的方法
（一）实测法
（二）成绩记录法
（三）书面考试法
（四）直观评估法
（五）情景模拟法
（六）民主测评法
（七）因素评分法
三、人事考评的工作程序
（一）确定考核目标
（二）制定考核标准
（三）衡量岗位工作，收集岗位信息
（四）做出综合测评
（五）考评结果反馈和备案
第四节 人员培训与发展
一、人员培训的功能
（一）提高组织成员的综合素质
（二）有利于组织文化的建设
（三）可以提高组织能力
二、人员培训的任务
（一）为组织战略的实施准备人力资源
（二）传播组织文化和知识，加强知识管理和组织文化建设
（三）帮助组织成员成长
（四）创造良好的组织环境
三、人员培训的方法
（一）培训分类
1.岗前培训
2.在职培训
3.专题培训
（二）培训方法
1.讲授法
2.视听技术法
3.讨论法
4.案例研讨法
5.角色扮演法
6.互动小组法
7.网络培训法
8.师徒传承法
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