第三模块 系统能力

一、怎样用系统能力给人提供确定性

用泥土和水做出苹果，就是苹果树的系统能力。

结果是系统能力的产物。

当你做一个产品，其实就是建设一套系统能力。

以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。

持续的提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。 

准备做一个产品时：

1. 你的产品在“点线面体”的什么位置？

2. 你提供的时一个什么样的确定性？

3. 为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

二、效率

企业是效率分工的产物。

做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

“互联网思维里最关键的两个点：第一是用户体验，第二是效率。”                       ——雷军

小米对“个人效率”做的事情：

一方面互联网把人数字化，把每个人的工作成果全都数字化。

另一方面打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。

产品的竞争是产品+流量的竞争。

小米的三级火箭模式：

1、一级火箭：小米手机，也是头部流量。一级火箭不挣钱，利润极低。

2、二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。

3、三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。

总结：

第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。

小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”

因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。

卫哲：五个方面提高效率

1、个人效率的提升

自我驱动是个人效率最好的来源，成长是每个人自己的事，你不想成长，谁也不能逼你。个人效率的提升，光靠自我驱动还不够，还要有自我约束。

最小的作战单位有活力，公司就有活力。

信任员工，提倡员工的自我约束。

2、是组织效率的提升

在互联网时代，组织效率的提升需要四个“在线”。这四个“在线”依次是员工在线、产品在线、客户在线以及管理在线。

组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。

3、资产效率的提升

提高资产效率只有两种方法：

一个是防止产生新的闲置资源，按需定制，先有需求，再有产品，这样就不会创造闲置产品，真正做到零库存。

不要先生产产品，再去找消费者。

还有一个是释放闲置资源。那怎么释放闲置资源呢？这要提到分享经济了。比如滴滴打车，本来车和司机都是闲着的，把闲置的资源释放出来，资源利用效率提高了，成本当然就比较低。

看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。

4、战略效率的提升

不是所有公司都要把战略目标定位在全国，规模不一定能够带来效率的。创业者要先在小范围里把产品做起来，积累经验和品牌力，再扩张到其它区域，成功的概率才会比较高。

效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做的高，效率就容易提升。

定战略、搭班子，带队伍，公司所处的阶段不同，定位战略的选择也不同。

大部分时候还是先搭班子，齐心协力去一个能去的地方比较靠谱。到了一定层次，就可以以战略导向，要什么班子都可以。

一国两制和复盘。

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。

好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。

那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。

5、创新效率的提升

这一点是针对有一定规模的公司的。

用内部创投的方法才能把创新效率提高，提升这个创新的成功率。

三、迭代

迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。

让互联网产品在互联网上生长。

产品设计要直指人心。设计的第一个版本，有多直接，有多简单，有多切入要点，直击人心。

前一个动作是后一个动作的预动作。

没必要憋大招，没有必要把所有功能都全部做好再放出来。

产品的核心功能点比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步一步来。

圈层：彼此不了解，很难破壁。

互联网圈的核心活跃人数：458万

罗马不是一天建成的。我们自己的人生也是迭代的产物。

从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微笑的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。

四、穿越生死线

阿里巴巴的领导力定义：把握客观元素，把事情做成的能力（带领大家穿越生死的能力）。

· 日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。

· 但是在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

生死线：别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外的是安全区，安全区无壁垒。

普通员工：明确知晓常见风险。

项目经理：具备风险规避意识。

总监：有风控能力。有风险规避意识，明确知道长线风险。

总经理：能操作有风险的执行。

面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。

领导力的核心，是甄别“关键任务”。然后动员大家穿越生死。

总结：

所有产品都是，某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品是否存在的本质。

拥有摩西一样的能力，甄别关键任务，动员大家，劈开红海，带领大家穿越生死线的领导力