为什么员工对企业似乎总陷入从相亲相爱到累觉不爱的死循环？当知识工作者成为组织最大的资产，如何让年底辞职、年初跳槽不再成为“常态”。
文/彭信之，彼得·德鲁克管理学院讲师
2014年阿里巴巴成功上市，成为美国股票史上最大的IPO，名利双收中风头一时无人能出其右。但据阿里内部人士透露，2014年阿里巴巴“五年陈”的员工群体离职率高达20%~30%。
毫无疑问，这部分员工的大量流失对任何一个公司的打击都有可能是致命的。
根据2104年一咨询机构的统计数据显示，2013年国内各行业平均离职率高达21.4%，比2012年增长超过4个百分点。日益加剧的员工流动性往往造成企业运营的动荡，导致业务不稳定，令管理者普遍非常头疼。
彼得·德鲁克曾预言，当员工的主体正在从工业时代的体力工人，转变为互联网时代的知识工作者，如何管理知识工作者将是企业最大的挑战。
知识工作者的生产资料就是知识本身，存储在工作者的大脑中，因此，知识工作者本身就成为了组织最大的资产。他们不再依附于平台和设备，他们大脑中储存的知识是巨大的固定资产并且可以带走的。
管理的责任之一是管理组织的资产，并使之创造价值。为了吸引和留住生产力最高的知识工作者，我们需要做什么？德鲁克指出的首要原则是“用人之长”。
以笔者在调研某大型互联网企业时遇到的一位空降高管为例，他在加入公司半年后，发现一名中层经理人非常勤奋认真，管理工作事无巨细，但人际能力较差，导致与下属和其他部门摩擦不断。几个月后，这名中层被调职到中级技术岗位，待遇级别与原岗位相同，但是不需要管理团队。新岗位让这名擅长空间思维的中层如鱼得水，很快业绩斐然，人际关系也得到明显改善。
正如这位善于用人之长的空降高管，有效的管理者在人事决策时从来不问“他不能做什么？”，而是问“他能做什么”。
【链接】
Tips:用人之长原则的应用，如何更好思考每名员工的优势。
1､什么工作是他做的很好的？
2､因此什么工作是他可以做得更好的？
3､为了让他做得更好，我应该给他什么样的支持与帮助？
4､什么工作是他尤其不能胜任的？
让员工学会自我控制
与体力工人不同，知识工作者对自己的职业生涯大多有长远的思考，他们的职业寿命也大多会超过组织的寿命。当发现自己的愿景、目标与组织产生分歧时，体力工作者会因为各种原因而选择留下，而知识员工则会选择听从自己的内心，他们渴望成为自己生命的主人。对于工作，他们是自己所在领域的专家，同样渴望拥有自主权。
因此，吸引和留住生产力最高的知识工作者的第二条原则是：必须让每一位知识工作者都成为自己岗位的CEO。企业必须落实真正意义上的“目标管理与自我控制”。在进行人事决策时，管理者需要思考如何将知识工作者视为知识工作者：他们的价值观是什么？他们的优势是什么？他们的工作方式是什么？他们的职业规划是什么？他们对工作的理解是什么……这当然需要让员工重新思考自己的工作。比如，一位移民公司的前台，通过彻底思考自己的工作，重新定义自己的工作是“筛选顾客”（因为他需要将外部的咨询电话正确转移给合适的销售人员。）而对这一点的认识则让她迅速转变为公司销售部门的有力支持者，而不再是接听电话，签收邮件的“花瓶”。
管理不是“管理”人，而是“引导”人。知识工作者需要进行的是自我管理，因此，在进行人事决策时，管理者需要首先引导知识工作者自己思考下面的问题，从而推动正确人事决策的发生。
【链接】Tips:自我管理原则的应用
1、你的任务是什么？
2、你的任务应该是什么？
3、组织希望你应该做出什么样的贡献？
4、什么事情妨碍你完成任务？
5、你应该放弃哪些事情？
晋升通道，思路决定出路
为了吸引和留住最有生产力的知识工作者，管理者需要知道的第三个原则是，直线人事晋升不应该成为知识工作者的唯一出路，上升的通道单一狭窄，晋升机会僧多粥少，面临晋升总是一家欢喜几家愁，甚至更糟地打击到更广大的员工队伍。
有一家经营保健产品的企业，销售部门有一位曾经工作积极、热情主动的员工，我们暂且称其为A。根据这家公司的整体战略规划，成立了具备展示、接待、讲解和服务功能的体验馆，A因其良好的语言表达和积极认真的工作态度，被挑选为首批体验馆员工，与其余员工一起共同承担体验馆前期筹备等工作。部门主任对其的工作能力给予了高度认可，并将一些协调、统筹的工作交给其负责。在体验馆正式开业后，公司人力组织了体验馆主管的竞聘活动，然而，A在竞聘中未展现良好的综合素质及群众基础，最后未竞聘成功。
在参加主管竞聘失利后，A的整体状况发生极端的变化，从迟到早退、不服从主管管理，到多次发生与客户争执等多种违规行为，到最后部门向人力提出了辞退申请。
因此，在人事决策上，需要管理者为员工拓展空间，开通更多通道，而不是只有一条工业化时代留下的通道。让更多人获得机会，而不是按照传统思路——优秀的技术人员必须也只能成为优秀的技术经理，否则就不会得到更高的待遇、更高的权限。
在这方面，500强企业的经验非常值得国内同行们借鉴。例如宝洁、GE、ABB等公司，能够为每名员工制定出较为完善的发展路线图，让员工能够清晰地看到自己未来的发展路径。比如，一名技术专员，可以在公司根据其自身优势特点而规划的发展路线图中，看到自己三年后可能晋升到的岗位——高级技术员、高级HR专员或高级销售专员。不仅如此，这名技术专员还能看到，未来这些岗位需要什么样的技能和能力，以及自己从哪些平台能获得这些技能和能力。相比于传统的直线晋升方式，这种根据员工特性设计出的职业规划图，不仅能够缓解部门内部晋升通道单一的矛盾，也能帮助企业更好地型储备高级复合型人才，适应不断变幻的人才发展需求。
一方面是人事决策如此重要，另外一方面却是人事决策命中率不高。总体来说，最多有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。而领导人员在人的管理与做人事决策上的时间，应该远甚于花在其它事上的时间。不论是外聘经理人，还是内部升迁。
从人事决策的角度分析，如果被任命者绩效不佳，通常源于管理者没有尽到应尽的责任。而彼得·德鲁克关于人事决策则提出了五个步骤建议。
1.对任命进行周详的考虑，了解职位的核心内容。
2.考虑若干潜在的合格人选，而不是一个。
3.仔细考虑如何考察这些候选人，真正重要的是完成任务的能力，其余的没有价值。
4.和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。
5.保证被任命者了解自己的工作，要让被任命者知道，他目前该做的事，肯定不是之前做的那些帮他得到了这次晋升的事情。
网友评论