昨天有个朋友问，做产品经理是不是相比做研发要简单。这是个好问题，对于研发来讲，技术能力相对好衡量和量化，对产品经理的评估就不太容易定量考量，因为不太容易定量考量，产品经理从业者定向优化就会是个问题，导致很多产品经理入门容易，达到一定成就就比较难。在这种角度来讲，做产品经理可能更难。本文探讨下产品经理横向协作的问题。
岗位特性
产品经理岗位特性天然要求横向协作。通常在一个产品研发团队，产品经理协同研发、测试、运营等岗位推进产品迭代。产品经理通常没有对这些人员的管理权，只有通过摆事实、讲道理，并通过一次次拿到结果，获得在产研团队的领导力。
产品经理如负责的产品是中台或平台产品，还会涉及不同业务部门提需求，各个部门又会有自己的立场和站位，如何与这些不同利益诉求的部门协同，也会是背锅或上位的区别。
负责B端的产品经理除了内部产研外，还需要与售前/销售/交付团队横向协作，既要将所负责产品推给销售/售前，让销售/售前人员愿意支持售卖，还需要将产品转给交付团队，让交付团队能顺利交付回款。
尤其越大组织或公司，销售/售前/交付团队属于横向资源，单个产研团队诉求与销售/售前快速拿业绩诉求往往不一致，如何在此情况下横向协作更为挑战。
在更大的组织层面，还会涉及到外部生态合作与协作，没有公司分工的约束，能顺利推进协作，更具挑战。
不难看出，产品经理协作对象既会涉及项目性组织，也会涉及职能性组织，还会涉及组织外协作，天然对协作沟通能力要求就比较高。
协作问题
上述分析不难发现，产品经理的工作特性，决定了需要较强的沟通协调能力，才能将很多事情推进下去，但常见的问题也比较多。
过度承诺。有些产品经理往往对外部业务部门或客户需求有明显的倾斜，导致频频出现过度承诺。需求拿回来之后，内部团队无法实现或者需要很高成本实现或者免费做。例如产品经理与售前团队深度绑定，带回售前团队为了迎合客户需求，却对团队没有收益，但投入巨大的需求。
外部投诉。有些产品经理往往无法处理好外部业务部门或客户需求，有些可以争取或讲道理说清楚的，处理不佳，导致出现投诉，最后还是需要基于能投入的资源，尽力投入去解决问题。例如产品经理对售前团队售卖进展不满意，直接怒骂销冠，导致公司管理层震怒。
内部投诉。有些产品经理往往因为思考不够清晰或者过于直接命令，导致内部产研团队不认同，没有信任感，不配合，从而内部产品落地难以推进，甚至被投诉。例如产品经理想不清楚问题和需求，去指挥研发工作，研发拒绝执行；或者不与研发沟通情况下，对外发布一些产品进展。
内外部问题人员。身在职场除了自身问题外，也难免协作的人员能力参差不齐，当有些人员出现问题后，是否需要补位，还是暴露问题，隔离问题人员，也是比较常见的问题。例如某研发自我定位是产品经理，研发一直延期，延期后回过头来重新讨论评审过的需求合理性。或者外部售前人员出于自身业绩，为迎合客户，白送产品经理负责产品线的产品。
协作解法
经过多年产品经理从业，一个基本结论是，做的好的产品经理也是比较看天分的。既需要比较好的逻辑思维能力，能够处理产品需求和产品逻辑；也需要比较好的情商，能够识别合作方利益诉求，控制自身情绪，在技术/交付能力和客户/业务需求之间，寻求平衡的解决方案。因此招聘产品经理逻辑思维和情商，属于经验之外软性但又非常重要的要求。
是否在大型组织工作过的经验也比较重要。较小的组织或公司，往往管理层能够比较精细的管理，分工也比较细致，产品经理更多是在明确分工下做执行工作，横向协作能力锻炼机会有限。之前在上两家创业公司的工作经理，一家是项目型组织，售前/销售/产研在一个团队，不太需要横向协作，也能将产品推出去；一家是职能型组织，因为公司没有几款产品，售前/销售/交付资源由管理层指定人员协作，产品经理专注产品方案落地和宣讲。
作为产品经理遇到协作问题，首先需要了解对方利益诉求，并且日常非常清晰明确自身资源和可承诺的空间。并且抱着友好协商一起做成事情的态度软性沟通；但如果在资源或客观约束下，达不成合作，也需要把不可下钻的客观原因清晰表达，即说话要软，态度要硬，避免说话硬，态度不清晰或软。如判断内容超出自己权限或有风险，需要做到及时暴露风险或向上上升沟通。
针对具体问题，需要产品经理对所负责产品或业务有非常清晰的了解和认知，方法论只能解决标准动作问题，真正的站在产品或业务owner视角和定位，才能做出符合全局最优利益的判断。职场上矛盾不可避免，但需要做到站在大义那方。
以上，能够游刃有余的做到，既要看产品经理的天分，也要看后天的经验积累与努力。
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