文/张帅1988
一、概念：不值得定律
领导：“小王，你这个方案不行啊，再从做一份吧”！
小王：“不行？为什么啊？”
领导：“哪这么多为什么？我说不行就是不行，赶紧做去”！！
小王：“...........”
我认为像上述这种领导还是普遍存在的，他们从来都是“一字千金”，与下属沟通时从不做解释，而且绝不容许你反驳他。他自认为这种军队式的管理才是对执行力最好的诠释，殊不知，这种刚愎自用、唯我独尊式的“官僚主义”作风会令员工们很反感，员工们被怼的莫名其妙，委屈、甚至愤怒。
军队式管理没有错，但不是所有管理工作都可以用，也不是所有人都可以适用。你命令某个员工去做某件事，他会做，但是他会很反感，他甚至会想：你TM有什么了不起，当个领导就牛了？摆什么架子？
我们是否可以尝试用一下黄金圈法则（做什么、为何做、怎么做），你不光要告诉对方要他做什么，还要告诉他做这件事的原因或者意义，以及做事的方法。这样才算是一个有效的管理沟通，对方才乐意去做。领导也是要讲道理的！！！
二、运用：如何从做什么，怎么做，走到“为何做”的管理境界
1、说明“意义”
“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”这句话是当年乔布斯为了让百事可乐总裁约翰•斯卡利加入苹果时说的话，简单的一句话，正因为把某件事情赋予了不凡的意义，才会让人听得热血澎湃，激动不已。
很多人说马云创业初期的时候只会“吹牛”，结果吹着吹着，他的员工就信了，宁可放弃高薪职位、公务员、企事业单位的机会，也要跟着这个像“干传销”的人去干。吹着吹着，他的投资人（孙正义）就信了、吹着吹着，他自己就信了。
2014年，阿里巴巴上市后，作为当初只是一个小前台的童文红，她持有的阿里巴巴0.2%的股权，当时的估值为3.2亿元，记者采访说当初是怎么加入阿里巴巴？并坚持到现在的？童文红说：我也不知道，就是觉得马总说的这件事很了不起，就不明就里的跟着他干了，后来困难的时候我们什么都不干，就只剩开会了，他（马云）不断的告诉我们：今天很残酷、明天更残酷，后天很美好，但是大部分人都死在了明天的夜里，看不到后天的太阳。希望就在眼前，千万不要放弃，记住我们的使命。
使命感和愿景，让这位小前台在阿里巴巴，一呆就是十几年，幸运得是，她得到了应有的回报。这应该就是对于“意义”这个词，最好的诠释了。
2、讲清“道理”
看了今天的文章，突然想到了前两天学习的“意愿与能力”的问题，意愿是做事的想法与动力，意愿是可以转化为愿意的，只有愿意做，才能做得好。那么管理者“命令式”的做法，把这种意愿“强加”给我们的员工，逼迫他们去做，这还能算是愿意吗？还会做得好吗？
其实管理者的这种做法，无非也是想提高员工的执行力，出发点是好的。但是奈何方法使用不当，过于强硬，起了反作用。
案例：平时早会的分享课件，我都是鼓励员工们自己尝试寻找题材，设计模板，独立制作完成。但术业有专攻，大部分时候做的都是“惨不忍睹”，在审核课间时我一般是这样说的：非常好，这么快就做完了！效率越来越高了，总的来说很好，思路清晰，内容简洁易懂，字体、字号使用的都很规范，看着不乱，越来越牛了啊!但是呢，我觉得应该得再修一下（做什么）就更好了（注意这个词），内容简洁是对的，但是整体看来有点单调（为何做），可以适当的加入一些动画和图标，我教你两招制作PPT的“不传之秘”，保准让你的课件又实用、又好看（怎么做）。
3、鼓励“自发”
员工能够自主、自愿的去做某件事，就一定会想方设法的去做好，但前提是他首先要有意愿，才能自主自发。那么有意愿的前提：一是他觉得这件事有道理，就会去做。二是因为他受到了重视，就会主动去做。
所以说，作为管理者，如果想让员工积极主动的去做事，首先要在安排一件事情前，尝试将问题抛给对方：你觉得这件事怎样做才好？接下来，只要他愿意发表意见，第一步就成功了，剩下的，你只要做好意见的收集就好了：你刚才的想法是不是这三点........，我觉得很不错，去做吧！员工受到了重视、得到了认可，你说他会不会好好做事呢？
读后思考：说明“意义”、讲清“道理”，鼓励员工“发表意见”，参与到“决策”当中。将这三点运用到我们每次的工作执行当中，让这件大家不乐意做的事情变得非常“值得去做”。管理是门学问、说话是项艺术，个中的滋味，值得我们细细去品味，好好去思考。
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