最近和我见过面深入聊过的一位董事长又找到我，想要我去做“总经理”。我心里咯噔一下，在这个用人管理，我都注重要看履历，看经验，看个人思路，三者并重的前提下，才能稍降“试错成本”，还需要彼此磨合才可适用的用人这块，这位老总，是哪里来的勇气，开口就让我当“总经理”。是梁静茹给的“勇气”吗？是信任吗？是眼光独到，信任我的能力可以做好的知遇之恩吗？
哈哈，其实，连我都知道，再牛的高管，都要先在基层呆一呆，或者在助理管理岗位呆一呆，不然，不熟悉企业，上手就点兵布阵，哪里能把事情做对。他敢让我上，我也有自知之明要先下基层。
我心里想了一堆，哈哈，果然在我们二次见面前，他提出了关键条件，要连人带投资过来，他相信，只有利益互相捆绑，才能把事情做好。
可是，带钱进入的人才，万一人不行呢？关键岗位人能力不行，帮助变现不了，又投了资，换他都不好换，这能量纠缠得，互害怎么办？
见面三分情，我还是提了个小建议给他。我说，董事长要明确自己是个什么定位。是投资人性质的董事长。还是管理能力强的总经理。还是能拿结果的销冠引导型人才。
根据自己的特点来定位，引入人才，来弥合短板，组建团队。这样，哪怕是短期的合作，只要他的特点能够用出来，带给公司益处，工资都不算白发。
比如，公司在生存期很缺钱的情况下，就集中心力找销售型的人才，营销型的人才，发点底薪的运营成本，就能把业务找回来，有业务就有钱，那就很好，生存问题能很快解决。
毕竟，企业存在的目的还是去市场赚钱回来，而不是你投资额大，就一定收益高。团队运作的目的，就是发挥各自所长，共同实现赚钱的目标。
上手就是要人带钱投资，以投资来彼此捆绑。我想说，人不行，他带钱进来，不过是把你们共同投入的钱打水漂而已。顺便说一句，做企业，如果老总没有原始资本，也没关系，靠着自己头脑中清晰的蓝图，去拉投资人，也未必不成。但最好投资和用人是分成两件事做，不然，管理起来一定特别混乱。企业还没建立，就为它的纷争埋下伏笔。
但若老总头脑中没有企业清晰蓝图和方向，那就自己当投资人，请管理者来强化蓝图和方向，并且让管理者选对应他风格的员工来执行落地，这是企业运营成功的关键。
蓝图不清，拉不到投资。自己做投资，又缺钱。做管理，好像又留不住人才。那么，谁带钱进来，项目都不容易玩转，只是浪费了彼此金钱和时间而已。
这位老总最后说了一句，他企业最大的用人成本是，培养的人才留不住问题。我也不忍心说他，但批量人才留不住，本质一定不起人才的问题，是他对待人才方式的问题。人都是为利益而聚，无非是和你在一起，心受委屈或者利益给不公平。作为董事长，要修正的是自己的为人处世而已。但这就是“董事长的成事格局决定事成大小”，非自己认知清楚，愿意调整，他人妄说无益。
但我可以提醒自己，如果有机会进入企业，组建团队，实打实要注定自己分配利益的格局，管理方式的舒适性与否，钱不够，心不安，人心不会聚拢，企业很难做大做强。
网友评论