细说一下 Luk ERP 地接社ERP 管理系统 的成长过程。

细说一下 Luk ERP 地接社ERP 管理系统 的成长过程。

从专业地接社内部业务系统的规划，到相对成熟，到平台化思路，失败后，回归到地接社业务系统。找到一些种子用户。陪伴优秀的用户从200团的年团量一路成长到3000团。

2004年1月左右 入职荷兰一家地接社，老板曾在台湾雄狮旅行社任职。对于信息化对旅行社的影响有较深的感触。据说当时台湾雄狮在使用的系统是类似DOS界面的命令行终端。是非常早期就进入信息化的公司。

2004年互联网第一波浪潮已经过去了几年。SAP也正在进入中国各种大企业， 中石油，中石化，联想，宗申摩托等。

我所任职的地接社，公司虽小总共员工大概10多个人。 人都在荷兰。但老板属于敏感型用户。于是开始一步步根据自身业务需求，设计和开发 地接社的业务系统。那个时候设计构架的时候，就已经是基于JAVA 的WEB 平台了。那时候 SAAS， 云计算还没有现在这么火。 

刚开始，老板做员工培训，把整个地接社业务的过程，一步一步描述。讲解什么是单团，什么是散拼，什么是纵向分工，什么是横向分工以及各自的优缺点。如何报价，如何向酒店询价(那个时代主流的通讯方式是传真FAX.现在应该已经看不见了）。

经过几个月的设计和开发beta 版本就开始在公司内部上线运行了。（期间借鉴了SAP关于项目管理的设计思路） Luk ERP 的 超级BETA 0.1 就已经出现了。

2004年1月-2006年1月 经过两年的磨合，系统作为地接社内部的业务系统，基本已经能满足80%的高频需求。业务范围主要是 房车餐导的预定

2006年1月 公司积累了西欧主流的供应商，酒店，车公司，餐厅，导游，景点 等大部分资源，都彻底的融入了系统中。在互联网的大环境下，定下了平台化战略， 设想将系统前端向组团社开放，让组团社可以自行登录创建 团队和订单需求。系统后端向酒店和车公司等供应商开放，甚至通过API 链接连锁酒店和酒店集团的业务系统，获得实时的房源和价格。公司彻底退到后面做技术平台支撑。

2006年1月 - 2008年 老板和技术部门 搬迁到北京。开始频繁的和组团社接触，从一个兄弟的组团社，调配了业务骨干和几个重要岗位的员工，合并到公司， 从地接社系统往前端延伸，就在这个时间点往这个理想的方向，持续优化 改造系统。从这个时候开始，得到了大量从组团社角色提出的需求。最后发现组团的过程是一个从模糊到清晰逐渐的过程。 如果一开始就要求组团社业务按照地接的标准进入系统。工作量巨大，使用成本太高。 如果模糊化处理，又失去了进系统的意义。 没有组团社有动力使用系统。同时因为耗费了大量资金以及人力物力做系统开发、试错， 公司原本的业务几乎停滞，资金链断裂。B2B的路走不通，还曾尝试过转向2C.

2008年资金链断裂后，举步维艰。只能考虑现有资源如何发挥价值，变现的问题。于是将平台系统重新定位于 地接社 ERP系统。裁剪了组团社，供应商等入口，去掉了地接社业务以外的多项扩展。

2008年-09年陆续有一些敏感的地接社老板，开始接触和使用系统。期间碰到了我们的一个种子用户。 他曾经经历过 Thomas Cook. 的SAP上线过程。  并且从地接社 底层业务做到老板的。对真个地接业务 有深刻的理解，对信息化更是有自己的见解。并且尊重技术。

2008年-2017年 他的业务不断上升，系统的细节优化 也持续不断的进行。从最初的10多个人的规模，200左右的年团量，做到现在60人 3000的年团量。

种子用户的业务突飞猛进，从之前的主要散拼团+ 少量的单团。到现在散拼+单团+其他国家客源地的团。随着客户对服务的要求越来越细致成熟，对系统的要求也越来越高。10年来也沉积了很多无法通过简单修改就完成的高级功能。

10多年来IT技术已经 早已是另一个世界。 老系统的构架已经无法再修改来满足新的需求，这个版本的生命周期已基本结束。

2017-2018年 耗费了1年多时间，我们最好的种子用户和我们一起完成了 整个系统的重构，彻底完成了由简到繁再到简的进化过程。整个系统如凤凰涅槃重生。

今天，不管欧洲中国，甚至全世界，我相信没有其他任何地接社ERP系统会比我们的更优秀。