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《服务设计与实践创新》NOTES 02

《服务设计与实践创新》NOTES 02

作者: Abner_Tang | 来源:发表于2017-04-11 22:10 被阅读322次

    在项目收集意见和其他背景材料时,需要以某种方式来组织这些信息,而服务蓝图就是这样一个工具。服务蓝图可以帮助我们组织、设计和调整随时间推移而显露出来的不同触点(touch point)之间的交互。当然,因为服务场景向来都是非常复杂的,所以我们一般都在服务生态中绘制,以系统方式列出收到服务影响的所有参与者(actor)及其彼此之间的关系。在服务生态中,基本参与者是向消费者作出承诺的企业、通过不同渠道向消费者交付承诺的代理机构以及向企业回报价值的用户。

企业向消费者或者服务对象做出承诺,代理商则通过不同的渠道来实现企业的承诺,消费者则给企业提供回馈

    从品牌的角度来看,企业在对其服务对象做出承诺的同时,也期待获利、税收或者劳动力等不同方式的回报。当然,这里的“企业”和“品牌”不仅是商业领域的,也包括非营利组织和公共服务。

    我们需要清楚的是,企业自身并不向人们交付体验和使用经历,而是由代理商来提供。代理商通过不同渠道和触点直接接触用户,渠道包含所有的联系方式,如邮件、电话和面对面交流等,而触点是个体与这些渠道的互动,如一次通话或一次邮件来往。因此,用户与渠道所产生的多触点交互,既可能是单一渠道,也可能是多渠道的。企业的作用就是给代理商提供方法和工具设备,为用户打造良好的服务体验。

    把服务系统视为一种生态系统,不仅是因为其复杂程度堪比自然界的生态系统,其目的也是强调所有参与者都要在其中互相交换价值。一个健康的生态应该是大家都能从中受益,而不是所有价值都流向一个方向。

服务关系模型图。前台:当代理商通过各种渠道交付使用和体验时,企业也就兑现了其承诺。客户通过与企业合作、提供信息和反馈,向企业回报附加价值。后台,代理商需要工具和设备提供良好的体验和使用性,这些工具以数据形式反馈,用于监督和改进服务。

    企业最容易忽视的资源就是用户的价值反馈。用户往往为了获得更好的回报而积极贡献体力、脑力和资料信息,只有他们愿意为某个品牌投资时,才能与之建立更紧密的联系。如果企业无法有效的利用各种形式的沟通渠道向用户提供资源,也很难获得相应的价值回报。

    当我们在进行服务设计项目时,我们需要全盘考虑环境和所有参与者,这样情况就会变的很复杂。设计一个完整的生态系统几乎是不可能的,所以在项目初期描绘服务生态图就非常有用,它能够让我们对预期的工作环境建立宏观的认识。构建服务生态图有以下三个目的。

    1.描述服务参与者和利益相关人

    2.研究组成服务或影响到服务的各部分之间的关系。

    3.通过重新组织参与者之间的合作方式来产生新的服务概念。

    我们需要知道,描绘服务生态图对客户拓宽项目空间是非常有效的。它能够帮助人们突破固有的商业和组织观念,它帮助人们在思考问题时超越对自身经营或组织的关注,还让人们看到他们所做的事情如何融入生活和社会大环境。同时,明确生态图边界很重要,可以避免你没完没了的画下去。范围是由项目战略目标、预算和影响范围等因素决定的,在绘图过程中边界会随之变的更加清晰。

    系统的复杂性与产品的复杂性截然不同。产品需要设计师处理各种活动部件、而服务需要设计师设计出能够充分适应不断变化的系统。网络、组织和技术的发展日新月异,但是向客户提供良好体验的服务需要没有变。

    触点设计从来不缺乏对应的设计学科,图形设计、用户体验设计、产品设计、交互设计、信息构建和消费体验设计等,都只是众多设计学科中的一部分。当然,这些设计学科仍然很重要并在服务触点的设计过程中被广泛应用。但是有一个不能回避的问题:“那么多看似精心设计的服务为什么实际体验效果那么差?”答案是设计师对时间和情景这两种不可见因素缺乏重视,而这恰恰是服务体验的关键因素。

    组织图和流程图的箭头和连线通常代表着时间、情境和联系,但因为它们太过常见而容易被人忽略。人们把设计重点更多的放在线框上(因为它们代表着实实在在的触点,如网站或自动售票机等),却往往会忽略链接触点和触点间的引导线——箭头及其相关的体验设计。这些引导线包含良好用户体验的一些至关重要的原则,因为它们预示着时间和空间中的下一步活动。

    组织结构中的职能部门模式会妨碍积极的服务体验,因为夹在各个单独部分之间的看似微小的裂缝——比如网店和实体店所供商品的差别——可能迅速破裂成体验裂缝。服务尤其如此,因为它们常常是随着时间的推移而展开的。不同于产品(消费者只需要购买一次便可以使用多次),服务通常是一种基于时间的体验过程。

    搜有的服务体验都是交互的产物。显而易见的交互是各种各样的触点,比如接触物体、触碰界面以及人与人之间的相互交流。不太明显的交互是指既往经历与信心之间的交互,就像人们对牙医的恐惧多半来自于他们儿时的经历。

    服务体验也受服务场景下时间和地点的影响。如果时间不合适,即使提供优质的服务,后果也比在正确时间提供一般的服务严重的多。比如说,浪漫的烛光晚餐,一对情侣正想说会悄悄话,却被小提琴手的聒噪声打断。理解环境是服务设计的一个重要方面,这与许多设计师所理解的以用户为中心的设计方法不同。对于用户体验设计和交互设计,我们往往更趋向于将使用过程都聚焦于数字和屏幕的个别触点。

    将服务体验中所有不同的触点连在一起,同时又兼顾组织中所有利益相关者的需要与希望,会使事情立刻变的复杂化,这时需要服务蓝图介入。G.林恩·肖斯坦科(Lynn Shostack)首先提出了服务蓝图的构想,作为美国花旗银行的副行长,她在20世纪80年代初创立了这一术语。肖斯坦科将服务蓝图进一步发展,把成本、收益和服务实施联系起来进行规划,并在服务蓝图用于其中。

某个擦鞋服务的服务蓝图早期示例

    多年以来,服务设计时已经把蓝图发展成为一种综合性工具,目的是将客户与服务利益相关者置于服务设计与项目创新实践的中心,随着服务设计设计师深入参与客户流程并帮助他们对服务进行系统化分类,服务设计已经变成客户业务和客户端操作的核心。

    服务蓝图包括以下三个方面。

    ·用户历程:从一个方面到另一个阶段,从一个步骤到另一个步骤。

    ·触点:从一个渠道到另一个渠道,从一个触点到另一个触点。

    ·后台进程:从一个利益相关者到另一个利益相关者,从一个行为到另一个行为。

    实际上,服务蓝图非常有效。它有助于获取总体概貌及其相互关系,是一种规划项目的方法,可以将服务设计决策与最初研究和洞见相结合。蓝图不同于服务生态,前者包括服务本身的各种要素、体验和服务本身的具体支付细节,后者则在更高的层面上用图来解释服务,解释服务于其他服务及周边环境的关系。

    服务蓝图提供了一种分类框架并将复杂网络的洞见系统化。这有利于对服务设计形成具体论点,从如何调整构想到如何修复系统中的某个关键细节。它也为构建和设计一个包含人、技术

  与流程的全面网络打下基础。正因为如此,蓝图既是一种分析过程也是一种构建观点的方法。当然,二者也相互重叠,比如对现有的服务进行分析,发现问题,然后形成创新,这一切都需要对蓝图进行多次迭代。

    服务蓝图与故事故事版(对触点进行更详细的解释)对服务设计的重要性,就像3D草模和线框图至于产品设计与用户体验设计的重要性。正如电动机的爆炸分解图一样,服务蓝图让参与服务设计与交付的每个人都能够将零碎的服务看作一个整体,从而纵览整个服务。

    过去当我们在尝试检验服务质量时,无法找到一种方法来检验人们在各个触点上体验的服务质量。服务蓝图展示了服务构建方式,将全部渠道、触点、用户历程和后台流程连接在一起。它为服务设计师提供了一个能够对人们的不同历程进行系统化测试的平台,从而通过时间和触点追踪人们的路径,清晰展示哪里能够真正创造价值,而哪里又被浪费,又能够说明如何修复。

在典型的服务蓝图中,用户历程的每个阶段都位于顶端,包括:意识、参与、使用、发展和离开等方面。各种触点排成行对应在下方,其中包括位于底端的后台活动。

    无论是现有组织要转变战略,还是发现了全新业务的商机,我们都可以运用服务蓝图来进行服务创新。当一个简单而令人信服的创新设计观点出现在脑海中时,你很容易兴奋起来,但这个美好想象同样也会因为传统的职能部门模式而破灭。我们在服务蓝图中把所有阶段都绘制出来,有助于形成高度一致的构想,因为你可以从中看到所有元素是如何随着时间推移而互相联系和工作的。这个步骤的另一个创造性优势是,蓝图绘制过程中会产生其他意想不到的构思与联系,这有助于我们提出新的商业企划。

    服务复杂多样,所以在全面思考服务概念时,很有可能错过重要的触点而导致失败。如果没有清楚表达服务关键因素随时间展开的过程,你将很难向别人传达你的理念。

    即便是简单的服务,也有许多触点,所以绘制综合性服务项目非常复杂。如果添加其他互动的角色,如病人、护士、医生和行政人员,你会发现蓝图立刻变得复杂起来。因此,我们既要把握服务概念的整体大局,也要关注组成触点体验的具体细节,而蓝图正好提供处理这种复杂问题的方式。

    如果你正在分析现有服务,可以考虑从添加客户意见调查结果开始。如果你正在开发一项新的服务,就要考虑怎样将所有触点连接起来形成一个完整的体验。改进现有服务也如此。如果是改进现有服务,就必须决定是把蓝图中的交互关系作为发现问题的分析工具,还是将所有新想法都包含到其中。

    蓝图非常适合用于总体概览,而且可以确保你充分考虑到服务生态的所有部分,避免之前提到的传统的职能结构的问题。然而,在绘制蓝图的过程中,除了考虑整体服务定位,还是深入更多细节,这就需要在讨论过程中从细节到全局反复思考。例如,平面媒体沟通是什么样子?它如何与服务保持整体上的一致?无缝智能手机有怎样的后台信息技术需求?在传统的需求手机过程中,往往正是这些关系容易被遗忘。

    如果想升级现有的服务,我们可以借鉴服务蓝图。通过它,我们可以全面了解该服务的组成部分和人们长期以来的体验效果。如果要开发一种全新的服务,就只需要大致了解人们的需求和个别关键的触点,对细节的了解则少一些。因此,在进一步着手处理具体细节和投入大量资源之前,我们需要确定服务主张。单从商业和顾客角度来看,服务主张其实就是商业主张。无论这项服务是免费服务还是公共服务,其背后的商业模式都很重要。因为如果没有商业模式作为支撑,服务就会缺乏可持续性和应变空间。

    服务主张需要树立通过调研所获得的真实洞见。例如,考虑一下是否存在以下现象:需求未能得到满足;市场有空白;市场有待开发;新技术扰乱现有模式;服务基础设施过于复杂(但又能大幅简化);环境发生变化。其中任何一种情况都能引发形成新的服务主张。当我们在构想新的服务主张时,我们需要回答下面三个问题:

    1.人们是否理解新的服务及其用途?

    2.人们是否能够看到它在生活中的价值?

    3.人们是否知道它的用法?

    服务不像产品那样一看就知道用图。服务是抽象的,甚至是无形的。新的服务往往能够开辟新的领域。设计师、工程师和技术人员所犯的最大错误就是做出来的有些东西虽然自己满意,却没有人需要,但有一些最初认为没用但最终成为人们不可或缺的东西,比如短信、便利贴和全是喵星人萌图的治愈网站。要构建一个服务主张,需要考虑它如何为人们的生活增加价值。这显然是需要以需要为根据。需求是通过洞见研究来发现的,但是在项目中,需求常常被组织内部的高层操控。理想的服务模式是服务方和服务对象双赢的模式,二者互相提供价值。

    要构建服务主张,需要我们进行从全局到局部的反复思考。像人们与传统银行的信任关系这样的细节问题,都能引发新的服务构想和商业主张。服务必须与用户进行互动,这意味着我们需要考虑跨触点语气的细节。要想随时从全局到局部,从细节层面到宏观层面进行思考,就需要服务蓝图针对不同情境的需求提供空间。蓝图应当表现吃服务生态系统中的要件,以便通过一系列假设的情景追踪不同的用户历程。项目所涉及的所有利益相关人:设计师、用户、员工和管理人员都可以使用现有的“如果…那么…”形式得出结论,用它来界定服务主张和体验。真正的设计发生在这个阶段:服务设计过程中的“构思/策划”。基于真知灼见的蓝图使服务设计团队能够把这些洞见、商业目标与策略结合起来,设计出浑然一体的体验。

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