原文来源：《what really works》 武小宁编译
导语：伟大的公司如华为、阿里等往往具有独特的文化和传统，以独特清晰的战略执行等牢牢占据利基市场，但它们也有一些共通点，由此在一系列复杂的挑战中保持平衡和灵活。现如今的互联网时代, 管理学界的各种理念和实践总是层出不穷，各领风骚数十年，然后又很快进入下一个潮流，例如曾经风靡一时的学习型组织，目标管理，核心竞争力，企业流程再造，全面质量管理等，以及近些年比较流行的敏捷组织，数字化转型，OKR，团队教练，赋能等。那么这些令人眼花缭乱的管理理念和实践，究竟哪些对企业真正有用？本文将为大家解开它背后神秘的面纱。
管理学界的各种理念和实践总是层出不穷，各领风骚数十年，然后有很快进入下一个潮流，例如曾经风靡一时的学习型组织，目标管理，核心竞争力，企业流程再造，全面质量管理等，以及近些年比较流行的敏捷组织，数字化转型，OKR，团队教练，赋能等。
虽然有些企业家不怎么相信管理，从来不读管理书籍，但也有一些企业家和管理者总是第一时间学习最新的管理理念，然后以自己的企业为试验田，迫不及待地开展变革，其结果往往是全公司上下的员工被折腾得半死，经营效益不但没有提高，反而在折腾中错过了中国经济发展的快速上升周期，最终业绩平平。
那么这些令人眼花缭乱的管理理念和实践，究竟哪些对企业真正有用？这是每个企业家和管理者都关心的问题。这个问题美国的企业家门也同样思考过，并在80年代的时候，由Nitin Nohria, William F. Joyce and Bruce Roberson等五十多名一流的学者和顾问，发起了一项被称为“长青计划”（Evergreen Project）的研究，试图用统计方法研究企业的成功密码。
长青计划小组历时五年，分析了160家公司常用的200多种管理实践、流行理念及管理方法，试图找出在企业经营上，哪些管理实践对于企业的成功真正有用。最终，长青计划小组得出结论：有8项管理实践对企业的成功至关重要，其中4项是主要管理实践，另外4项是次要的，这就是著名的“4+2 方程式。成功的企业在4 项主要管理实践上都表现优异，同时在4 项次要管理实践中，至少有2 项表现杰出，失败的企业则在这几项管理实践上的表现都不佳，企业若能持之以恒，遵循这项配方，就有超过90%的机会成为赢家。
4项主要管理实践：战略、执行、企业文化、组织结构。
4项次要管理实践：人才、领导力、创新、兼并与合作。
简单地说，公司必须同时全力推动6项管理实践才能脱颖而出，如果这6项中的任何一项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败，正因如此，基业长青，才会如此困难。
四项主要管理实践
1、清晰聚焦的战略
战略要建立在清晰的顾客价值主张之上
成功的企业有着清晰的价值主张(value proposition)，价值主张是以下两者的交集：1）公司提供产品或服务的能力，2）目标市场的需求和期望。战略成功就是当企业的能力与市场的需求相交之时，正如马云说自己唯一的优势就是想清楚未来十年、二十年的需求是什么，然后提前挖好“坑”，等到需求实际到来，企业自然就会成功。
由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为
成功的企业在制定战略时，都会参考客户、合作伙伴与投资人的意见。事实上，这些战略都是由外而内制定出来的，战略实际上就是将外部机会转换成外部成果的过程。
关注外部，随市场变化来调整战略
成功的企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观察相其他关行业的情况。因为很多行业巨头都是被看似不太相关的其他行业的竞争对手所颠覆，所以企业的战略触角和视野要尽量的开阔，始终充满好奇心。
与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略
大部分人知道需要与公司内部战略执行的相关人员沟通清楚战略，但这是不够的，成功的企业会和顾客分享公司的愿景、使命和战略，因为这有助于顾客对公司的认可，战略不仅要穿透组织内部的层级，也要穿透到价值链的上下游。
持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域
由于任何一个市场都有自然的成长极限， 所以成功的企业能在核心业务的成长能力出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性的业务。对成长战略的焦点保持动态调整，是企业致胜的不二法门。
2、一流的执行
马云曾经和孙正义也讨论过，一流程的战略+三流的执行和三流的战略+一流的执行相比，哪个更容易成功，最终两人都一致选择三流的战略+一流的执行。这在VUCA显得更加重要，比起坐下来仔细规划一个完美的战略，不如以一个差不多的战略为起点，然后在快速执行中，不断优化迭代。
持续提供符合顾客期望的产品和服务
成功的公司注重运营管理和执行，提供的产品或服务和同业相比，有时在质量方面未必特别突出，但却能持续符合顾客的期望。如果产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大多数顾客不但分辨不出来，而且根本也不在乎。但是如果产品服务质量不符合顾客的预期，顾客都会察觉得出来，一旦发生这种情况，顾客信任感就会消失。
例如房地产经常做的客户敏感点分析，在客户敏感的地方保持质量，在不敏感的地方节约成本，而那些一味只追求个方面都高质量的地产公司，反而很难做大。
授权第一线员工回应顾客的需求
成功的企业授权第一线员工，根据战况随机应变，同时也提供相关的培训，赋能他们有能力做出正确的决定。一方面让其有发挥的舞台，同时也提供给他们相关的能力。否则就会进入一放就乱，一管就死的恶性循环。
持续提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费
成功的企业企业明白，自己不可能做到完全无瑕疵，在运营的每一个层面都赢过对手。它们会判断哪些流程才最能满足顾客的期望，然后集中精力与资源，持续不断提升这些流程的效率与生产力，所以，持续的提高是有方向的，抓住重点的，而牵引就是顾客的期望。
3、绩效导向的企业文化
建立并奉行明确的公司价值
成功的企业都会建立并奉行明确的价值体系，深度思考所需价值观，然后用明确有力的文字记录，让每位员工都清晰认知，在每次与员工沟通或是员工彼此的互动中，都融入企业文化和价值观。文化价值观必须从企业家群体的脑子里，到纸上，从以企业家为中心到以文化价值观为中心，这样才能摆脱对企业家的依赖，就像宗教最终会摆脱对个别偶像的依赖一样，以教义为本，依法不依人，才能流传好几千年。
鼓励人人全力以赴
成功企业不断改进并设计的自己文化，提升个人和团队的绩效，同时还能鼓励每位员工——而不只是经理人——为公司的成败负责。
以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准
成功的企业除了利用金钱酬劳来激励员工之外，同时也不忘满足心理方面的需求，公司会让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会，并且通过标准的提高来不断要求员工，成长本身就是最好的激励。
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
创造高绩效的文化，手段不能太严厉，不能让气氛变得太沉闷，以免员工失去工作的乐趣。高绩效的文化和高焦虑的文化，两者之间只有一线之隔，如果企业领导人不小心逾越了这条界限，就会身陷险境。好几位阿里早期的高管都说创业时虽然很艰苦，但是马云这个人比较好玩，乐趣也很多，所以也就不觉得那么苦逼。
4、高效的组织结构
在企业规模做大的过程中，官僚主义和山头主义是绕不开的天然惯性，总是有人想在现有的各项流程中，添加一些规则和程序，以持续保有目前的成果，巩固自己的局部利益。成功的企业很明白这种天然趋势，因此会主动采取措施来管理和防范这种天然惯性。
去官僚化，简化、简化、再简化
成功的企业很重视从想法到执行的速度，通过精简的架构以确保高效决策与执行，由于这些公司制定某个决策花费的时间并不长，管理阶层投注的精力也不多，因此万一需要改弦易辙，也不会太困难。
反之，如果决策经过官僚组织的重重关卡，付出了大量的effort之后，往往会演变成“势在必行”，执行中需要调整就极为困难。官僚主义——决策时间长，精力付出多——外界环境变化——不愿轻易否定和自己的“心血”，杀死自己的baby——执行结果远离预期，瞧，这是一个死循环。
打破山头主义，促进全公司的合作和信息交流
有些公司内部会有一些各踞山头的派系，这些成员长期享有特权，也努力捍卫自己的特权和地盘。尤其是在大型企业里，各个事业部之间以及事业部的各个部门之间竞相争取公司有限的资源，很容易成群结党以“共御外敌”。尤其是当部门内小组或单位的成员忠诚度很高时，这种现象更为严重，例如，在组织中会经常会看见某个很有魅力的“头”带领一帮对内忠诚，一致对外的团队。
成功的企业投注相当多的时间和精力来促进全公司的合作和信息交流，并且推动一些计划来打破藩篱，让各事业部和各部门之间能够互相合作、交流信息。企业只有主动去搭台，并告诉员工如何唱戏，建立起日常的机制，才会有人愿意去唱。
猛将必出于士卒，让最好的人才上前线
成功的企业总是把最优秀的人才送上前线作战，而不是让他们高高在上发号施令，这些公司认为公司的前途并非依赖于高管的聪明才智，而是依赖于基层员工的努力奉献和创造力。 因此这些企业重新调整组织结构，减少指挥的层级，铲除官僚作风，这一切都是为了让组织更精简、更迅速，由第一线来带动与牵引。
四项次要管理实践
1、人才
尽量选拔内部人才担任中高层职位
有些组织愿意不惜一切代价留住顾客，却不愿意花同样的力气来留住优秀的人才。成功的企业投入大量资源来留住内部的人才，并培养出自己的明星。比起重金挖人才的花费，培养内部人才要便宜得多，更何况你根本无法确定挖来的人究竟才干如何，空降兵带来的内部员工不服，新老对立的情况就更不用说了。
设计并持续推动一流的培训计划
公司公开宣布要从内部选拔人才，固然是一件好事，但若不能为员工提供一些预备升迁的培训，并且鼓励他们积极参与，那么选拔内部人才的承诺便只是一句空话。以升迁为导向而举办的教育培训愈来愈受到重视。
为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作
长青计划发现许多成功的企业会设法让绩效最好的人员一直对工作保持兴趣，并且让他们在工作中感受到挑战。这项准则背后有一个未明言的假设，那就是有聪明才智之士希望接受挑战，要让这些人才一直有所成就的方法之一，就是一旦他们对某项工作已经驾轻就熟，就交付给他们另一个责任更大的任务。
高层主管亲自出马争取人才
在大多数大型组织中，招聘最优秀、最聪明人才的任务都由人力资源部门完成。成功企业的高层主管很明白招募人才的重要性，所以会亲自参与优秀人才的争夺战。他们认为这件工作太重要，不能只靠人力资源部门，人力资源是一把手工程。
2、领导力
长青计划显示，其中有些特质跟企业是否会成功、是否能持续繁荣，其实并没有太大关联。例如，领导人的决策模式是个人独断或是跟高层主管团队共同决定，对企业的成功与否并没有什么影响。首席执行官的个人特质也无关紧要，无论他是有耐心还是脾气急躁，放眼未来或是关注细节，有安全感还是没有安全感。重要的是他们对以下四项正确事情的关注。
鼓励管理层加强与各层级员工的关系
长青计划显示，成功的企业认为经理人和员工之间应该建立紧密的关系。它们明白，如果希望全体员工能对公司和公司的目标建立正面的态度，关键因素就是这种密切的关系。员工与公司高层主管之间的心理距离，将会影响到他们如何认识高层所做的决策，以及对自己工作的感觉。如果企业领导人尝试消除与员工之间的鸿沟，愿意花时间跟层级较低的员工互动，就能够强化，甚至彻底改造公司各阶层间的联系网。
鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力
成功的企业并不容许公司管理层只处理眼前的情况，还要求管理层把焦点放在未来的发展上，非常重视提升管理层预测未来变化及其对公司可能影响的能力。要做到这一点，可以采取许多不同的方法。有些公司设立一些特别小组，密切观察所有的变化，从政治到人口结构都不放过。有些公司则委托外界学者专家担任观察者的角色。无论采取哪一种做法，目标都是一样的：当政府公布新法规或社会出现新趋势时，公司不至于毫无准备。
绑定公司与董事和高管的利益
公司的董事、高管与公司同呼吸共命运的最好方式就是让他们的利益与公司的发展绑定在一起。现在越来越多的合伙人激励制度就是这个目的。
3、重视创新
引进破坏性技术和经营模式
长青计划显示，成功企业有一项很重要的共同特色，那就是会发展出破坏性技术，造成市场的不连续性(market discontinuities)。绝大部分成功的商业构想都是改进旧产品，或是推出平庸但能获利的新产品，这类创新足以让销售和获利持续保持佳绩。但是，对于大多数非要两位数字以上的成长的公司来说，稍做改良是不够的。
运用各种技术设计产品和强化运营
每家公司都有一些产品及服务是收入的主要来源，公司很自然就会特别强调和这些产品及服务直接相关的外部创新与技术。但其实创新对公司内部运营和管理改善的影响，可能比对期对产品和业务的影响更重要。成功企业知道如何运用技术的突破，以同时达成公司内部运营和外部盈利的目标。
在需要淘汰现有产品时绝不犹豫
一般的想法都认为，把现有产品榨干最后一分钱之后，再推出新产品取而代之。但是长青计划显示，成功企业却相信“与自己竞争”(cannibalization)的做法，在环境变化越来越快太快，产品的生命周期变得愈来愈短的情况下，他们愿意牺牲现有产品的销售，以将资源投入到创新的产品上面，快速抢占先机。与期毫无防备的“死”在竞争对手手里，还不如在最小程度降低损失的情况下，“死”在自己手里。
4、通过兼并和合作成长
任何公司都很难拥有足够的内部资源来满足扩张的需求，因此许多“成功者”企业都选择兼并作为追求成长的第二种方式。长青计划发现，当一家公司要跟另一家公司合作进入新的业务领域时，应该考虑双方能力结合之后的独特性，来选择最恰当的新业务领域。同时企业应该培养出专业能力，以发掘并完成有利的兼并。
收购能善用现有客户关系的新公司
企业发展到一定阶段就会出现增长瓶颈，成功的企业会去搜寻和收购有相同的客户的公司，以扩大客户基础。当然，这样做企业要花很多钱，而且必须精于挑选合适的收购对象，并在收购之后能有效地管理才能达到并购目的，大部分的并购最终没有达成目的，投后管理显得格外重要。实际上，在并购之前，就需要打通投资和管理，想清楚投后的一切，否则并购要达成的目标只是美好的“愿望”而已。
收购与公司现有优势互补的新事业
之前我们曾提到过，为了多元化而多元化通常都不大成功。如果希望兼并能够带来效益，那么被收购的公司要与现有业务有协同效应、优势互补，这样才能延伸公司的价值主张，或者使公司的价值主张更完备，也就是说需要清楚并购的逻辑和价值创造的来源。
跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业
合作伙伴之于兼并，就好像约会之于婚姻，不管愿不愿意，兼并之后公司和个人都必须适应(或是忍受)对方的优缺点。合作或结盟的一大好处就是：合作伙伴并不需要改变自己来迎合对方的一切。双方是独立的个体，彼此合作是为了结合双方的优势以涉足新的领域，所获得的好处远大于各自单打独斗的结果。
并购合作常规化
不像大部分企业那样认为兼并和合作是偶尔为之的行为，成功的企业认为兼并和合作非常重要，不能每一次都采取临时性的做法，一切都有投行和第三方来进行，毕竟他们对自己的了解格外有限，而且其往往是想赚一笔中介费而已，因此要自己培养并购的人才和组织能力。
长青计划结果公布的时候，4+2方程式给企业界指出了有哪些管理实践可以带领企业成功，但并没有说明如何才能在那些管理实务上表现杰出。如今，经过三十多年的发展，这些实践早已成为很多企业不言自明的常识，每个管理实践也已经有了很成熟的方法和工具，但是，“技术”越发达，我们反而越容易陷入“细枝末节”，所以，回归基本，看看这些管理事件的全貌，可能会给我们带来不一样的启示。
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