现在的企业，不讲一下自己的企业文化，就好像跟不上时代。
企业文化固然有它的价值，但我发现很多企业，尤其是中小公司都好像没用对企业文化。
企业文化不是一句口号，企业文化更不是墙贴，企业文化是指引企业，处理企业与业务，企业与客户、企业与员工、企业与社会、企业与政府的关系的指导原则。
企业文化总的来说，包括使命愿景价值观。使命就是企业想干什么，愿景就是企业想成为什么，价值观就是企业要怎样干。所以，价值观一定是为使命的达成、愿景的实现服务的。
比如，广为人知的，阿里的使命是，让天下没有难做的生意；阿里的愿景是，成为一家活102年的好公司；阿里的价值观，由之前的“独孤九剑”，变更为现在的“新六脉神剑”。
抖音/小红书：星明鉴培训
很多公司可以提炼出使命愿景价值观，但只停留在PPT里或者宣传网站里，而没有真正落实到员工行为实践里，这才是做不好企业文化的根本原因。
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根据沙因的企业文化睡莲模型来看，很多企业能根据创始人的理念、发言中来提取出企业的使命愿景价值观，但缺少的就是从文字到行为的转化和落地。
也就是你企业的价值观，没有很好地来指导，你企业管理层和员工的言行举止，这时候的企业文化就是束之高阁、一纸空文，有和没有又有什么区别呢？
真正做好企业文化的大公司，到底是怎么做的呢？就是一旦制定好公司的企业文化，你的一切业务开展、人事决策、企业行为都应该围绕、并符合你企业文化的理念和内涵。
比如你的企业价值观有一条“客户至上”，那当你发现一批产品存在设计缺陷时，这时候你是选择召回呢，还是悄悄地什么也不说呢？如果你为了让企业减少损失，而把缺陷产品交给客户，把不好的体验和使用风险留给客户，那你就必然与“客户至上”的价值观不一致，那这时候你的价值观又有什么用呢？
比如你说你企业文化是“让雷锋不吃亏”，结果年终评选的优秀员工全是领导的亲信，试问这样政治正确、口号式的文化，怎能让员工信服呢？以后职责不清的那些工作，谁还会再挺身而出呢？
那到底怎么样把抽象的、口号式的企业文化，变成企业真正践行的行为准则呢？
从企业战略去梳理，是不是符合企业的愿景和使命？如果企业战略的方向和企业愿景、使命方向不相一致，那要么改你的企业战略，要么改你的愿景和使命，不要做拧巴的人，也不要做拧巴的企业。
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要把企业文化落地，就要去“翻译”好你的企业文化。
企业文化往往用最精炼的文字来表达，为了让企业的相关者，尤其是让自己的员工更好地理解企业文化，人力资源部、管理者，甚至企业创始人都应该去做好企业文化翻译、解释、宣传的工作。
有的大企业会出一本企业文化手册，手册里会详细介绍：企业文化的渊源，以及每一条企业文化背后的思考，每一条价值观的含义，以及哪些言行符合该条价值观，哪些言行不符合该条价值观，并用一些丰富的、真实的企业案例来佐证，帮助员工更好地理解企业文化。
有的大企业还会定期进行文化评价，把企业价值观转化为测评问卷，通过360°环评得出每位员工的文化评分，对那些低于文化评分红线的员工坚决地汰换。
在遇到重大、艰难的各项决策时，企业管理层会拿出企业价值观，作为指导原则和评判标准，来衡量每项抉择是否符合价值观的要求、符合愿景使命的方向，如果不符合，哪怕将带来巨大的经济利益，我们也应该秉持长期主义的原则，果断地放弃。
这让我联想到近期世界局势，比如日本核污水排海、巴以冲突。中美两个大国截然不同的表态背后，就是因为各自践行着不同的价值观。
美国践行霸道的价值观，推崇美国优先、一切都必须符合并服务美国利益，哪怕牺牲他国利益也在所不辞；
所以美国不反对、甚至支持日本核污水排海；美国也派出航母驶进地中海，并给以色列支援大量的武器弹药，和对俄乌战争火上浇油的行为如出一辙，全然不顾战争对无辜百姓的伤害。
而中国实行王道的价值观，构建人类命运共同体，推崇人道主义，实现全球共同可持续发展。
所以中国坚决反对日本核污水排海，并对日本极不负责任的行为做出坚决的制裁；中国对巴以冲突的表态也是立即停火、谴责一切针对平民百姓的袭击行为，哪怕是以色列与中国的关系还算尚可，但在普世价值观面前，谁符合正义，谁就是朋友。
我们可以看到，价值观多么重要，它大到可以指导国家的外交政策，小到可以影响企业的战略决策。所以，企业要真正把企业文化用起来，而不仅仅是制定出来就完事了。
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