引子

国庆期间，到处people mountain people sea，懒得出去，因为或多或少参与组织一些盈利或非盈利性质的团队，有幸参加一个管理话题沙龙。
所在场所的容积率，那可比旅游景区低多了~~~

主题：如何摧毁一个团队的活力

这次沙龙的主题有些黑暗料理的意思，主持人的原话是，说到如何提升一个团队的活力，大家照本宣科的资料大把，但是如何摧毁一个团队的活力？这个是不是更有意思？
“噫~~~~”台下参与者有些小兴奋。
经过近俩小时热火朝天的讨论，讨论结果大致成形了，趁着热乎劲没过，赶紧小结一下。

城府足够深

首先管理者自身修养要整起来。
城府深的那个劲要特别足，平时何止是沉默是金，简直就是一言不发。
公开场合从来不说话，千万不要让别人知道你工作之外的任何事情。
微信群，不到万不得已转发组织相关的公告，绝对不要在里面聊天。
组织内与“平民”的人际关系：除了直接向你汇报的人之外，其余闲杂人等，平时见面最多点个头，甚至不需要正眼看他们。
不仅要让别人感觉面前有一堵厚墙，更要别人感觉有代沟，即使同龄也无所谓，反正要有那种不是一个时代的那股劲。
这样说吧，即使一起共事很多年，组织内一般成员对管理者的兴趣爱好什么的，必须一无所知。
一般成员对管理者的感觉应该只有敬畏。

人事任命

以下步骤是循序渐进的

1. 任人唯亲

这种事情越早做越好。
首先进入组织之前，就要考虑带一批信得过的人。之后有大用。
进入组织之后，各个核心领域，尽快把亲信安插进去。
亲信亲信，就是与管理者亲近之人，能力什么的不在考虑范围内，甚至能力越差越容易把控。
新组织内，观察哪些人习惯甩锅挖坑，或者团队聚餐，喜欢劝酒，但永远是劝四杯喝一杯，甚至不喝。
这种人要重用，习惯损人不利己，荣誉心一般，但对权力的渴望非常强的，但凡给一点甜头，就会死心塌地。
这些是之后的亲信

2. 成立非正式特务组织

虽然平时自己绝对不公开发表什么意见，但一定要私下安插亲信收集组织内成员在说什么，在做什么。
尽量做到组织内每位成员在公开场合说的话，自己都能掌握。
定期与安插的这些人碰头，了解组织内有哪些不和谐的声音，主要是哪些人发起，牢牢记住，但不要用小本本记下来。
威慑非亲信的组织内成员：只要在私密一对一对话的机会，提示“我知道你在哪天哪地说了什么做了什么”即可起到极其震撼的威慑作用。

3. 铲除异己

在组织内日子有段时日之后，尽可能把组织内原班人马的强劲人物给干掉。也是越快也好。
一是立威，二是避免夜长梦多，三是给亲信们挪位。
如期望之后在组织内一家独大，首要任务就是把组织内的鲶鱼给清掉。
但不能一根筋硬来。
需要事先收集足够的证据：
能力不强的最好办，收集大家对其不利的意见，尤其是工作方面的疏忽，上下游沟通的不足等等。之后与上级会谈告知舆论，并表达自己的想法，万事俱备之后，找个面谈机会时告知其职务变动即可。
能力强的比较麻烦，工作方面找不到疏漏，但是能力强的往往个性也很强。平时得罪个把人不在话下。
观察那些与其共事，并且能力平庸的同事，平时出现因工作能力不足被强人diss的情况，绝对是大概率事件。找个时间与这些同事面谈，此时尽可能平易近人，拉拉家常什么的，时机成熟了再一起吃顿饭，此时就可以用关怀的语气问了“听说最近谁谁谁对你嚷嚷了？这个不应该啊，怎么能做这种影响团结的事情呢。没事，跟我说说细节，我给你做主”
之后，亲信一定会多很多暂且不表，更重要的是，起码掌握了可以“因言获罪”的证据。
一旦掌握了民心所向，再收集更多的那些刺头言语证据，就可以公开处刑了。
最佳时机，是找个项目总结会，等待刺头们公开提出项目中不太对的地方，这是他们得罪人的最好时机。而这种场合，安抚被diss的群体，一再强调：“团结与稳定是最重要的，其他都可以再议”
掌握了团队的人心所向，之后一切水到渠成。

4. 落井下石

处理完刺头之后，第一件事情，是通过亲信散布对其处刑的充分证据。
之后可以把玩的手段有很多：

废止

将这些刺头之前完成的各种项目，尽可能安排平庸之人接手。
如果他们搞不明白，就通过他们之口，表达项目难以维护，以及一堆问题，彻底废除这些项目的成果，甚至不惜另起炉灶，再上一帮人马捣鼓。

安排最重最难的活

这个很简单的，其相关领域哪些活最难，哪些活最难短时见效，就安排给刺头。绝对不要给其安排援手。
短时很难见效，这个最重要。因为可以随时随地公布：谁谁谁，做了某个项目这么久，还是不出活，让我很焦虑啊。

圈禁

尽可能将刺头封印起来，其做的事情，串不起一套体系，就不担心其能多蹦跶。再能再强，所做的事情，就那一小块领域，不足以成气候。

绩效考核

扶持提拔听话的，工龄足够，即使能力平庸，也一定要升职，这些人是群众基础，他们的稳定非常重要，可以说是中坚力量。
刺头们很好办，已经公开处刑过了，告知其只要管理者还在这个组织，他们就永世不得翻身；
至于薪资方面，因为刺头之前能力强，薪资一般高于平均值，直接告诉他们：你们的薪资相比你们目前的能力而言，已经到头了，别指望了，能接受就接受，不能接受我也不介意。

构建组织文化

此时，亲信已扶持，异己已铲除。
鲶鱼全清，只留草鱼。
将厚黑的中庸管理之道直接套用。
是时候把完整的官僚体制套路耍起来了：
此时很多所谓原创大型项目，应该已经陷入泥潭，但是没关系，这些成本反正不是自己的，只要所有人都听话，工期一延再延，用户如若有些意见又有什么关系呢？反正大家也只能指望目前的管理者与干活的人。
更完美的是，目前所有小团队负责人，都是深谙官僚之道，甩锅挖坑样样精通，还有什么需要操心的呢？

编者按：何为组织的活力？

上文戏谑但又沉重的书写了“如何摧毁一个团队的活力”，看着很热闹，但笔墨确实过于黑暗。
一个很有活力的组织，究竟应该是怎样的呢？
一个很有活力的组织，意味着真正的扁平化，思维高度年轻化，发散化，几乎人人可以知无不言言无不尽，大家关心的都是：
当前任务的难点在哪？我们应该如何解决？
最近出现哪些新奇的技术？应用到真实情景中的效应？
每天进度与指标提升了多少？彼此间学到了多少？付出了多少？
在这个组织可以有脸红耳赤但合理有度的争论，更有一起解决一个又一个难关的酣畅淋漓，甚至会有岂曰无衣与子同袍的那种豪迈。
一个有活力的组织，必然是一个学习型组织，什么类型的组织吸引什么类型的人。
技术官僚也好，传统官僚也罢，在这种组织里，是没有存活的前提的。
在拥有极高活力的组织里，其实是没有所谓管理者的，有的只有极富同理心，以服务每一位成员为己任的组织者，该组织者天然是服务类型的角色。