1983年，当直觉公司在个人理财软件市场推出Quicken时，它面对着43种竞争产品，到了1997年，在包括微软公司Money的强大竞争下，直觉公司依然近乎垄断地占领了75%的市场份额。尽管在新业务上的拓展和投资使公司经常出现财政赤字，Quicken在1997年的销售收人仍超过了5.5亿美元。直觉公司与众不同的是，他们认识到人们购买他们的产品是为了使生活能过得更加简单。从一开始起，直觉公司就坚决地将Quicken定位于平民百姓的日常生活，Quicken是当时最容易操作和使用的软件之一。备感满意的顾客们的良好的口碑，使直觉公司节省了大量的广告费用和销售成本。
为什么直觉公司会在竞争中脱颖而出呢？这一切都要从斯科特·库克（Scott Cook）先生说起，他曾是宝洁公司的产品经理，为了创办直觉公司而离开了宝洁。他不断地使市场驱动型文化在公司里变得清晰和具体，例如，他提出了“我们能够获得成功，是因为我们创造出功能强大、感觉良好的产品”以及“顾客满意，我们才会成功”等信条，他的另一个广为人知的理念是：“大多数好的想法来源于顾客。”一个真正“聆听”的组织就是按照这些信条和理论建立并运行的。这个组织应遵循以下三条原则：
不断“聆听”顾客需要什么以及想要什么（needs & wants）
“准用户”是这一过程的主角。在直觉公司的可用性实验室中。他们占总参与人数的80％，他们对新产品以及新特性的反应会被密切关注。直觉公司的员工会经常去“准用户”的家中拜访，了解他们将如何处理他们的理财需求问题。而当“准用户”购买了软件之后，员工们又会跟随顾客回到家中，观察他们在安装、运行软件时会遇到什么问题。
1.创造满足需求的产品
许多创意来源于直觉公司近乎卑恭地去观察用户对产品的体验，例如，他们曾发现许多小商务业主用Quicken家庭财务软件来管理他们的账务。于是。Quicken财务软件应运而生，如今已经广泛地应用于小型商务领域。类似Quicken软件之类的产品都是由多个职能部门组成的团队研发出来的。团队里的每一个人都广泛地与顾容进行面对面的交流，这有助于减少职能部门的障碍，当软件产品推出之后。软件工程师又会认真聆听顾客的意见，以获得第一手反馈信息。
2.全方位设置“聆听”点
在这里，市场感知过程核心是客户服务功能，客户服务代表们每天会收到成千上万个客户打来的电话．每一个电话都可能是一个机会。顾客所提的问题都会被仔细地研究和分析，以发现潜在的需求。然后反馈研发部门。直觉公司的企业文化不仅支持，而且鼓励公司所有员工去挖掘并和顾客一起分享他们的见解。从而使这些见解彻底地融入到公司的每个层次中。
尽管从统计的用户数据来看，直觉公司获得了成功但它同时又因互联网的爆炸性增长而深受威胁。因为迟早有一天，富有特性、独立式软件的时代会让位于在线网络服务。网络内容供应商将和银行、房地产方面的专家合作，开发出个人理财工具，并分批通过网络发布。鉴于此，直觉公司设立了一个导航网站，指导用户使用由金融、证券、银行和保险行业的专家们提供的一系列服务。直觉公司希望通过出售网站上的广告版位获利，以及从每一笔顾客和专家达成的交易中收取一定的中介服务费用。然而，同样有很多公司对这一市场青睐有加，包括大名鼎鼎的嘉信理财公司（Charles Schwab）、微软公司（Microsoft）、雅虎公司（Yahoo)以及美国运通公司（American Express），相对这些可怕的竞争对手而言直觉公司的竞争优势在于它最先理解市场，形成了强大的品牌，已有一千万用户的基础，以及它们是无私的便利提供者而不仅仅是服务提供者这个客观事实。
看完这个案例之后您有什么启发?
您的公司是如何以客户为中心进行产品创新的？是否建立了相应的文化、流程和机制？
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