战略驱动增长

今天去参加了创新增长大会深圳站的课程，课程为期两天，上午是沈攀老师的《探究业务本质，突破发展边界》，其中有一个是从业务驱动到战略驱动，里面最打动我的一点是战略驱动。

何谓战略？战略在一定意义上是为达成长期目标而做的资源分配或者取舍或者承诺。在这里面，最重要的是要想清楚长期目标是什么，然后聚焦长期目标，进行一系列的拆解及任务落地。沈老师举了他儿子的案例。

他儿子现在15岁，目标是去上海财经大学本科学习经济学，硕士学金融专业。现在初三，因为早早就开始阅读经济学的课程，所以把这些概念及目标运用到自己的学习中去，要上理想中的大学和专业，成绩必须要好，那么里面有些变量是自己不能控制的，比如作文，就受到改卷老师情绪的影响，比如老师批改了一篇特别好的作文后看自己的可能就会觉得很差，这里面大约有5分是自己不能控制的，那么要努力自己能控制的非变量，数理化就是可以自己控制的。那继续分析日常失分的原因，通常是简单的题丢分，为什么呢？因为简单所以容易粗心，然后又因为花了很多时间做后面的大题难题，没有时间去检查，只要检查简单的题目肯定不会丢分。解决方案是缩短做大题的时间，因为粗心不可避免，只要能有检查的时间就可以避免，那么如何缩短做大题的时间呢？学习高中的课程后再来看初中的题目就会发现特别简单，所以现在已经开始自学高中的数理化课程，然后也觉得初中的难题简单了很多。

多么牛的孩子，这种思路和逻辑！这就是战略驱动；而且就如《人类群星闪耀时》里说的那样，一个人最幸福的事情莫过于在身富力强时发现自己的使命，而沈老师的儿子在这么小的时候就已经树立了自己未来的目标，这对于我们还在迷茫的人来说无疑是很好的榜样。

企业是一个复杂系统，我们需要考虑无数个变量，但是至少要形成三个闭环，
1、从客户到客户的闭环
这里面要考虑行业环境、用户需求以及供给和其他利益相关方，也就是考虑整个价值网，我们方向以及资源分配的宏观问题。
2、从战略到价值创造的闭环
这是从产品创意到落地，销售到回款以及产品服务整个企业运营的微观问题
3、管理体系持续改进的闭环
这是为上面两个闭环服务的组织建设闭环。

那么企业边界是怎么样的呢？最重要的还是认知问题。

沈老师举了两个案例，其中一个案例是我从事的行业，所谓空间服务即二房东，如何把一个受限于空间资源而有上限的行业做到不那么受限制，其中最重要的就是要改变底层认知。把自己定义为策展人，从原来的二房东，担心房东，担心商户的招租人变成一个炒街的人，重新定义新的空间。那其中很重要的一点启发是一定要有自己的独立空间，用这个空间来做自己的流量（比如快闪，比如各种展会）通过自有流量来招商其他的商户，我们面对的不是小B，而是C端客户，用体验把空间整个做业态发生变化，不是我们用品牌店来引流，而是和品牌一起创造一个在地生活的体验场。

最重要的是要创造有差异化的可感知的体验和服务。重点：差异化，可感知，也就是说一定要有内容，并让用户一起共建内容，这样才能可持续发展。