2011年某月某日
时至今日，不管是作为一名食客还是一位管理者，如果不知道“海底捞”这个名字，那么无疑都是落伍。这家出身四川、红遍全国的火锅店以不断涌现各形各色的服务创新而在食界闻名，也以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。而最吸引管理学界注意的，是在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。2009年，海底捞案例入选《哈佛商业评论》中文版，随后被国内各大商学院纷纷选为MBA的教学案例。
许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。他们多数来自内陆不发达地区，受教育程度不高，普遍只有初中水平，很多人最初都是青涩地不知如何与城里人打交道的半大孩子，最大的愿望也许只是找到一份可以自给自足的工作，至于何为前途，何为愿景，一无所知。
换句话说，这些如今每天面带微笑、充满热情在工作的年轻人，和去年震惊全国的富士康连环跳事件中，那十三位厌世绝望到放弃自己生命的年轻人，最初其实正是同一种人。曾经相似的背景出身，相似的离乡背井，相似的辛勤工作，为什么最后发展出截然不同的两种命运？对比之下，有人在阳光下真诚微笑，有人在深夜里绝望自杀，简直就像一出充满了荒诞意味的悲喜剧。
对此，我们不禁要问，在这悲剧或喜剧的分界点上，企业管理者充当了什么样的角色？究竟是那群年轻淳朴的员工造就了海底捞，还是海底捞这家企业独特的人力资源文化造就了这群热情洋溢的员工，也造就了它自身快速扩张、业绩井喷的神话？而在以精益制造闻名于世的制造业翘楚富士康，又是什么引发了连环跳的悲剧？我们也需要思考，在过去二十年间，中国的企业管理者们，对于员工的定位，在完成从“人力成本”向“人力资源”的思路转型之后，又正在面临着什么样的挑战？
现代管理学之父彼得德鲁克在定义“人力资源”一词时曾说：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是：它是人。”所以，人力资源管理的最终侧重点，应当回归人性的本质，回到如何把“人力资源”还原为“人”，只有这样，才能最大程度地激发员工的潜能和主动性，并创造出企业本身持久的竞争优势，实现人才与企业的共生发展。
把员工当作成本
“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。
在当时，一来不论外企还是国企，大多还停留于劳动密集型的经营模式，而其员工职能也以流水线生产作业为主，并不需要太多的主动和创新；二来改革开放初期，整个劳动力市场的诉求相对集中在提高经济收入以改善生活水平上，因此无论雇主方还是员工方，双方只要在薪资待遇上达成一致，即可达成双赢的雇佣关系。所以相比之下，那时的员工管理相对简单，员工更像“成本”，而非“资源”。
在那个时代，尽管企业里以设置人力资源部来取代人事科、劳资科，也逐渐成为一种潮流，但其部门职能并无本质改变。即使是最领先的跨国企业，能够为员工提供的，基本也就是较高的薪资福利和有限的技能培训。至于完善的本地人才选拔晋升制度，讲求尊重、沟通和激励的企业文化等等这些需要长期投入的管理理念，都还只是美好的传说，或者仅仅刚刚起步。所以，所谓的外企“玻璃天花板”，外籍老板不尊重本地员工，甚至要求员工下跪等等负面消息也纷至沓来。
而二十年后的今天，中国人的整体收入水平和生活水平全面提高，同时知识型员工的大量出现，已经使越来越多的企业意识到，对员工的管理，除了支付相应报酬，还应包括给他们提供个人职业发展的机会，以及通过更多的沟通，增强其参与感、责任感以及工作热情等等更为复杂的系统工作。但这时，也仍有不少企业，依然简单地将员工视为成本，而非资源，这就必然遭致员工情绪的反弹，甚至引发更大的悲剧。
以富士康为例，这是一家最典型的OEM企业，以承接生产订单谋生，主要客户有苹果，戴尔，惠普，诺基亚等等。从它前两年的财务报表，我们一目了然地看到，由于受2008年金融危机影响，富士康几大客户订单量下调，反映在富士康国际2009年的财务报表上，就是收入锐减，同比下滑了22%。净利润同时锐减，同比下滑68%。而一项与员工有关的数据表明，员工数量2009年相比2008年增加了9.7%，但员工成本支出反而却同比减少了28%。
从这里我们可以非常清晰的看到两点：第一，当利润降低，又很难获得新订单时，富士康选择了降低员工成本这条路。无法开源，只能节流。人力是成本，这是富士康对待员工的真相。第二，员工数量增加，而成本支出减少。这意味着，富士康在危机时刻，除了选择降薪之外，还大批增加了新手工人数量。制造业的新人，比起熟练工人，薪水起点要低很多。而在没什么技术含量可言的生产流水线上，培训是很容易完成的举手之劳。如果一个人的任务，就是拧一颗螺丝钉，每天拧上十万八千颗，又需要什么培训呢？
因此大批80后、90后的年轻廉价劳动力在2009年进入富士康，并被当做流水线上的一颗颗螺丝钉来使用，几乎是2008年金融危机后的一种必然。随后在2010年发生的连环跳悲剧，也就足以找到合理解释。
既然员工只是人力成本，只是某种类似于机器的生产资料，企业就只需付出生产资料的维护费以及保养费，那就可以了。对于人来说，这维护和保养，就是工资，就是食宿，就是一些医疗保险。只要有了这些，人不就可以生存了吗？不就可以继续在流水线上生产了吗？这就是富士康的员工管理逻辑。
但富士康忽略了一点，那就是人毕竟不是机器，他们还有心。特别是80后、90后的这一代人，不像他们的父辈，早被残酷的生活打磨迟钝。在一份收入之外，这些年轻人还需要关怀，需要鼓励，需要看到希望。其中有大多数是独生子女的他们，也许还敏感，自尊，更可怕的是，还有梦想。就这么来到了一间冷冰冰的大车间，所有的敏感，自尊，梦想，又如何自处？自杀的缘由，无不来自梦想的高远和现实的冷酷，这对比间的强大落差如果无法弥补，生活便了无斗志，毫无意趣。
连环跳悲剧之后，江浙一带有大批制造业的企业主对富士康和郭台铭表示了同情态度。他们认为员工自杀，不能归咎于企业和其管理者。因为“企业已经为你们提供了业界有竞争力的工资和待遇，还想怎么样呢？”这种反应其实毫不奇怪，这些中国制造业的代表，以“一切生意人的本质是自利”作为人生信条，也多数是精益制造管理的信徒，讲究低成本，高效率，省略所有多余环节，将流程简化到极致，以获得最大收益。殊不知，这种状态下，员工很容易被机械化，类型化，最后沦为财务报表上的一个小数点，而这不仅对是对员工个人工作热情的极大伤害，对企业自身发展也必然构成阻碍。
以富士康为代表的这类企业其实可以从德鲁克的成名作《管理的实践》一书中，找到一些员工管理的新方向，以跟上整个时代的变迁。德鲁克在谈到19世纪西方工厂的工人时提到，旧时代的工人可能只有经济目标，而当“工资超过生计水平时，”物质因素将失去或降低它原有的激励作用。而仅仅依靠“物质因素”来管理员工，恰恰就是富士康们依然在因循守旧的败笔。
德鲁克认为，如今的知识工作者——其实并不限于知识工作者，而是大多数的年青一代——除了经济满足之外，他们还需要发展机会和成就感，需要实现自我价值。就如同著名的马斯洛需求层次理论，在基本生存和安全需要得到满足之后，人们总是期待实现更高层次的需要，如被尊重的需要和自我实现的需要等等。换句话说，曾经工人们只是期望从工作中得到生计，而如今他们还期望从工作中得到人生。
今年以来，富士康亡羊补牢，采取了很多措施改善员工待遇。诸如将第一线员工工资提高30%，增加流水线员工的休息时间和轮岗频次，提供更多的业余活动项目，以及为员工提供心理咨询师服务等等。这家一贯奉行“全方位低成本战略”的制造企业，在悲剧之后终于开始考虑如何为它的员工增加投入，以显示企业对员工的关怀态度。虽然这还远远不够，但毕竟是它由把员工当作成本，迈向把员工当作人力资源的第一步。
把员工当作人力资源
富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。
旨在帮助制造型企业改善环境健康安全（EHS）等状况的可持续发展社区协会（ISC），是一家来自美国的非政府组织。发言人韩燕女士介绍说，已经有越来越多的大型跨国企业，如GE、沃尔玛、耐克、辉瑞制药等等，对其在中国的供应商或OEM代工企业提高了选拔标准，其中特别限定了这些企业中员工的工作环境和工作安全必须达到一定的指标，并增加抽查评估的频率，从以前的每年一次，增加到现在的每季度一次，不合格企业将无法再进入采购名单。
这种来自于上游采购方企业的压力，客观上促使一些制造型企业不得不重视有关EHS的管理，对员工的工作环境和待遇福利重新加以考量，因此也相应地对员工管理思想的转变产生了连带效应。
而真正促使人力资源管理在中国市场全面成熟起来的，是随着外企在华业务的深化，各大跨国企业的全球战略布局中，除了最初的生产制造基地和营销窗口，中国也开始成为他们的研发和培训基地。为配合业务的全面展开和快速扩张，过去二十年里，全方位多元化的本地人才发展战略在许多外企日渐成型，这一理念也通过多种渠道影响到国企和民企，一时间，整个市场对人力资源管理的重视到达了前所未有的全盛时期。
要把员工当作人力资源，而非成本，就会如德鲁克所说，“把人看成是一种特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体”。如果把员工当作成本，那么就要“节约”、“控制”；而把员工当作资源，势必需要“开发”、“利用”。特别在知识经济时代，企业更依赖管理人员与技术人员的创造性与主动性来赢得竞争优势，便需要采用各种方法，来激发员工更有活力地开展工作，以实现整体战略目标。
这首先需要人力资源管理在技术层面的完善，比如更人性化的薪酬福利设计，更融入个人发展的绩效考核体系，更让员工看得到希望的内部培训及选拔晋升制度等等。这些实际上已经成为了目前优秀企业中员工管理的标配。人力资源部也从行政事务部门，转变为根据企业战略目标相应建立人才规划、开发、利用与管理系统的战略部门。
今年6月，在中国已经开展了十年最佳雇主调研的怡安翰威特公司，公布了《2011年中国最佳雇主榜单》。在报名参加评选的323家企业中，选出了十家最佳雇主，其中本土企业与跨国企业各自占据了半壁江山。既有丽思卡尔顿酒店集团和麦当劳中国这样的老牌外企，也有东软集团、美的电器、万科股份等优秀民营企业的代表，甚至出现了如上海电信、海南航空等国有企业中的生力军。负责该项目的咨询总监杨柳青介绍，根据调查结果，不论上榜企业的体制如何，他们在对待员工方面都有几点共同之处（见表一）。
也许那些不受欢迎的雇主们各有各的缺陷，但最佳雇主们的态度却往往都是相似的。他们也都倾向于把卓越的经营业绩归功于员工的力量。比如联邦快递的P-S-P理念：如果企业关心员工（People），员工就能为客户提供很好的服务（Service），最终企业就能获得充足的利润（Profit）。曾三次获得中国最佳雇主第一名的波特曼丽嘉酒店，也用一个三层金字塔来揭秘他们的成功：从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利。所以对管理者来说最重要的工作，就是要保证员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
虽然由员工满意度或者员工敬业度所带来的直接利润无法衡量，但怡安翰威特的调研结果显示：在过去两年里，这些最佳雇主企业的利润增长，平均值达到16%，是其他企业的两倍。员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；而员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
在高利润率和优秀经营业绩的刺激下，以及出于对高素质人才的吸引，有越来越多的企业开始重新规划完整的人力资源战略，把员工视作人力资源，并以迈向最佳雇主的行列来打造更有竞争力的雇主品牌。
把员工当作人
尽管把员工当作人力资源越来越成为企业界的通行趋势，还有一些管理学家更进一步地提出“人力资本”的概念，比如曾获诺贝尔经济学奖的美国学者西奥多·舒尔茨，就提出“人的能力是企业最宝贵的资本，因为企业的高收益高利润都是由人的能力实现的。”但不论资源还是资本，这类论调都遭到另一派管理学家的强烈抨击。
其中最具代表性的是亨利·明茨伯格。这位曾被称为管理学界的叛逆和怪杰的加拿大人，非常反感将人异化为“物”的说法。他公开表示：“我不是什么人力资源，我就是人。”他认为人力资源在西方的盛行与当时经济大萧条的裁员潮密切相关，“你要裁掉一份资源显得顺理成章，而要裁掉一个人，可就没那么轻描淡写了。”
在这种情况下，当市场大环境萎缩，企业生存遇到危机时，还是会选择违背对员工的承诺，降薪裁员。以追求业绩利润为指导的人力资源理念，其实回到了把员工当作成本的老路上，并无本质差别。在明茨伯格看来，把员工当作人，往往意味着在危难之际，企业选择与员工一起同舟共济，承担起对员工的责任。而只有将员工当作人，实行“人格化”管理，才可能真正调动起员工的工作热情。“一个热爱工作的人，才可能为企业做出最大的贡献。”
事实上，最初界定“人力资源”概念的彼得德鲁克，也没有想到后来的企业管理者在使用这一概念时，总是过分强调为企业创造经济效益的“资源”层面，而忽视了员工作为“人”的特性。他曾特别指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是：它是人。”所以，人力资源管理的最终侧重点，应当回归人性的本质，回到如何把“人力资源”还原为“人”。 其实，不论是把员工当作人力资源，还是当作人，这其间的差别并不只是一种文字游戏。他们所想强调的，是在人力资源管理工作的技术层面之外，还要建立起某种更具人文色彩的企业文化，通过倾听、沟通、赞赏、授权等方式，让员工感受到企业对他们的尊重和关怀，从而帮助每位员工最大程度地发挥自己的潜能。
在这一点上，连大学也没有读过的海底捞创始人张勇，与这两位管理大师颇有共同语言。张勇在商学院给MBA学生介绍海底捞经验时，曾说：“我们的管理很简单，就是把员工当人对待，让员工把公司当成家。”他也说过，海底捞不仅要做中国最好的火锅品牌，而且要改变更多来自社会最底层的平凡年轻人的生活，让他们有机会用双手创造自己的美好人生。
这种朴素而饱含人文关怀的管理思想，也与大洋彼岸的美国，另一家著名服务型企业星巴克的创始人——霍华德舒尔茨不谋而合。在舒尔茨的自传《一路向前》中，他写道：“当我想到我们的公司以及公司的伙伴时，有一个词在我的脑海中浮现，那就是‘爱’。我们努力所做的一切都基于人性。”
他提起自己创立星巴克的初衷时说，要创建一家富有吸引力，充满尊重和相互信任的公司。而星巴克从创立之日起，所有的员工，不分级别不分岗位，都被称为“Partner”（伙伴），舒尔茨和他的伙伴们，努力营造一种大家庭文化。
大家庭文化，也正是海底捞得以在全国数以百计的火锅品牌中脱颖而出的根源。海底捞为员工们提供市区公寓作为宿舍，配备宿舍阿姨为这些二十岁左右的大孩子们打理饮食起居；教初入城市的他们如何看地图，教他们如何使用自动取款机；把一部分奖金直接寄给员工父母作为养老费；为员工留守在家的子女提供学费；并负担员工在外学车学电脑的费用等等。这些充满温情的福利设计和人性化的培训项目，常常让海底捞的员工们一谈起就为之激动落泪。
还让业界觉得难以置信的是，海底捞赋予所有一线员工直接免单的权利，这种大胆授权，向基层员工——那些淳朴的农村孩子们传达了极其宝贵的信任。古老的“疑人不用、用人不疑”管理思想夯实了整个员工队伍的忠诚度。而最重要的是，海底捞的员工看得到希望。就在他们身边，那些分店经理，区域经理，甚至整个公司的副总经理都是从一线服务生一点一滴胼手胝足拼出来的。在员工间最普遍的愿望就是：“海底捞生意越好，分店开得越多，我们就会有机会升领班，做经理，当店长。”从1994年在四川简阳创立的第一间麻辣烫小店，到现在全国六十多家分店，海底捞的员工由最初的四个人，发展到了今天的一万多人。
那些认可把员工当作人力资源的企业管理者，往往认为只有通过对资源的开发利用，才能为企业带来更多的收益。这当然没有错，但总是透露出某种功利主义的气息。而为什么要把员工当作人？对员工人性化的关注和尊重，无疑能够提升他的忠诚度和敬业度，更好地为企业工作。但把员工当作人，其实也意味着更为个性化的复杂管理，以及更多难以估计的管理风险。只有机器才是可以被标准化对待的，人的个性千变万化。制度流程规范的“法制化”管理更易于掌握和复制，以人为本的“人性化”管理却容易造成更多的不确定因素，以及在企业快速扩张之后将面临的“文化稀释”难题。
尽管有各种风险，而仍要坚持把员工当作人的理念，是因为，“人”本来就是所谓“员工”的真相。对待一个人，当你直视他的眼睛，你便感受得到他的喜怒哀乐，便会想知道他情绪之外隐藏的故事，便会试图了解他的个性和喜恶，便会尽可能地减少对他的控制和约束，而是为他提供帮助与咨询，帮助他实现工作满意度和生活质量的同步提高，以及帮助他兼顾两者之间的平衡。
把员工当作人，第一步是了解自己的企业需要什么样的人。并不一定每个人都适合在海底捞工作，同样也并不一定每家企业都适合海底捞家人式的温情管理。服务型企业、制造型企业、知识型企业，不同的行业背景和不同的商业模式，往往决定了企业需要不同的人，以及不同的管理文化。比如在以“狼性文化”著称的华为，就是以“天将降大任于斯人也，必先苦其心志劳其筋骨”的哲学，让员工在压力无处不在的逼仄空间里求发展、求成就。这种管理哲学，在华为迅速壮大为世界级通信企业的同时，也培养了一批忠诚的英勇斗士。这未尝不是一种“把员工当作人”的因材施教。
所以，如果想要找到最适合本企业并能充分发挥潜能的员工，那么首先要明确企业的愿景，或试着确立对标。如果企业的对标是海底捞，那么视员工为家人，让他们为顾客也提供家人般的照顾；如果企业的对标是华为，那么可以视员工为斗士，不断给他们设立奋斗目标，在追求成就感的同时为公司创造业绩；如果企业的对标是丽思卡尔顿酒店，那么把员工视为绅士淑女，让他们为客人提供一流尊贵的服务；如果企业的对标是百度，那么可以视员工为才子，为他们提供更加自由宽松的环境，鼓励随时的交流和创新。
换句话说，要解开“员工是什么”这个谜题，其实关键在于先想通了“企业是什么”。对员工本质的争论，归根到底，要回归企业本质的探寻。这个问题有了答案，其他一切便迎刃而解。德鲁克和明茨伯格都认为，企业首先并不是一个谋求利润的赚钱机器，而是一个人类的社群。利润只是让这个社群良性发展的手段，而非最终目的。
作为管理者，明确企业自身的愿景，并肩负让社群中的每一份子都能获得自我成长的使命感，这样才能够超越利润，从而立于不败之地——正如吉尔科林斯所说，“从优秀走向卓越”。超越利润的“愿景”，是真正能够让员工为之自豪、为之奋斗的方向。每一个基业长青的卓越企业，都必定使员工与企业获得共生发展。而这，正是企业作为人类社群存在的最终价值。
2011/03
副栏
表一：
一．人才战略与组织战略的清晰对接
最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。
二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺
最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。通过有效沟通和创造发展机会来提升组织与员工迎接挑战的能力。即使在经济危机时期，最佳雇主仍在持续进行对将来的投资，这也使员工对企业发展有着美好憧憬，并充满斗志。
三．高绩效文化
最佳雇主将绩效提升作为企业日常活动的一个主要部分。经理们花更多的时间关注“核心”人才的绩效管理，并通过全面奖酬管理促进“绩效驱动型文化”的目标达成。他们有更有效和全面的薪酬沟通，特别是对市场基准和薪酬流程的沟通；有固定薪酬和浮动薪酬的战略组合；特别针对未来领导者设计差异化的奖励方案，在最佳雇主中，大约有80%的高潜力员工被列入差异化奖励方案，高出其他雇主近一倍。
四．强烈的责任感与信任感
最佳雇主更倡导授权和信任的组织文化，给员工更多的自主权，并鼓励相互信任。最佳雇主的领导者能够更有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透，鼓励员工积极自主地进行决策。
五．高效的人员管理操作
最佳雇主企业中的人力资源管理人员的工作效率往往更高。他们花更多时间了解公司业务战略，并更主动、更有创造性地驱动人员方案的设计和实施。
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