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写在前面：
胆大包天的目标；
宗教一样的文化；
多方尝试，保存有用的部分；
自身培养的经理人；
永远不够好；
基业长青直白一点就是要做到的始终保持饥饿的状态，始终明白还没有做到最好，每一个看起来的终点都是一个新的起点。换句话说，终点就是新的卓越的起点，只有不断更新，适应新的时代、客户的需求，寻找新的机会点，持续改善，才能不会被淘汰。对公司而言，将这样一种理念始终与公司的核心价值观和目标相融合，并将这种观念作为一种企业和个人的内驱力，落在实处，持续不断的改变和前进。对于个人而言，也要Stay hungry ,stay foolish,真正领悟和明白“黑带”的含义，持续更新发展。Enjoy the Journey, this world deserves better and a better u.
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09年的时候，刚毕业，初入职场，出于好奇，偶然读了这本《基业长青》。当时的感受是没有教科书的框框架架，用事实的案例来解释优秀的公司为什么能够做好——在细节的魔鬼面前，使命和价值观对于公司的存续能够发生更大的作用，制度更多的是发挥工具效用。
4年职场工作之后，再一次回到学校回炉重造，也再一次重读这本书，更多的看到了当年未能好好感悟的一些东西。在那些看似简单的结论后，作者的持续纵向的辛苦追踪，海量的资料分析与归纳总结，案例对照组实证研究，以及模型的构建等专业主义的精神。Build to last,不是一个终点，而更多的是一个新的起点，不管是对于作者还是阅读这本书的读者。
然后，现在是七年之后的对照记， 实践和时间会不断的冲刷，也会让人不断的回望反刍，大概就是这个样子，冷静的从过往的历史中找到来时的路和想要去的地方。
这本书从某种角度上来说，更可以看作是一个逻辑缜密的研究报告。通过系统研究，来对研究对象进行考察，发现其中的原因结果，并进一步总结归纳出模型和研究理结论。作者在一开始就确定了这项研究的目的：
找出极为高瞻远瞩的公司共同拥有的区别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现转化为有用的观念框架；
有效的把这些发现和观念介绍给更多人的，影响管理方法，造福那些想创立、构建和维持高瞻远瞩的公司人士。看起来更像是狂妄的难以实现的目标，通过作者广泛的调查研究，终于获得了逻辑严密的结论。
首先，作者明确了研究对象及其标准。
高瞻远瞩公司的标准：行业第一流机构；广受企业人士崇敬；对世界有着不可磨灭的影响；经历多代CEO；历经多次产品或服务生命周期；1950年前创立。
对照组的标准:与高瞻远瞩公司创立时代相同，创业时产品和服务市场相似，受访的CEO提到的次数较少，不差劲。
作者通过访谈调查、文献分析、行业案例报告分析、财务数据分析、组织流分析等技术和方法进行了长达6年的持续追踪和分析。作者系统的收集包括组织安排、产品和服务、愿景、财务分析、市场/环境、有形分布、技术、领导人、经营策略9方面的标的信息；在此基础上确定了研究的区别变量：领导层、理念、宗教版文化、有目的的变化、自我提高等，并明确每一个关键变量的可操作性定义，进而根据定义进行等级的区别和分类，确定每一个等级的证据标准。同时，为了使整个研究更具有严谨性，作者将对这些公司的分析，放入同期历史大环境中对美国从1900年开始的一般历史、商业历史和产业历史进行了比较研究。
通过对收集的大量资料进行分析，对变量进行赋值和分析，概况出研究的重要结论，并在组织研究中需找细节和证据，归纳反复出现的模式。
整个研究得出了如下结论：区别于高瞻远瞩的公司与一般公司的区别在于：造钟精神；保存核心，刺激进步；胆大包天的目标；教徒般的文化；不断进化；构建并将企业的愿景实施落地。作者通过比较分析得出结论，在得出结论后，又将这些结论放入实战之中进行演练，再从实证中获得反馈来不断验证发现，完成从研究到实证再回到研究的循环。通过研究提出理论框架，将理论框架放实证中进行实际应用，再根据实证的结果回到研究中进行调整和修正，反复循环优化。
在管理实践中，领导是研究的一个重点关注的部分，回到实际的企业运作以及本书的研究来讲，与其是探讨领导特质或者领导行为，更多的反而是需要转变为探讨营造怎么样的领导文化。企业的成功从来都不是某种行为或者是某个特质的成功，而是通过营造一种特有的组织与领导氛围来确保组织目标的实现。书中提到了一个很重要的理念“造钟”——公司不需要魅力型的伟大领袖，公司最大的创造就是创造公司以及公司所代表的一切，因此领导的角色要从优秀的“报时人”转变为“造钟人”——业绩的表现不仅仅是公司绩优人员的表现而是公司整体的表现。此外，公司所代表的价值远远在盈利之上，而这样一种核心价值主要是通过愿景战略来进行定义，而要实现这一愿景，关键就在于造钟的文化。国内的很多外企在本书的影响下，都在致力于模仿和营造这样一种”造钟”的文化，甚至会特别在企业设”造钟人”这一奖项，来专门对实现企业制度和流程创新的人予以奖励。一个企业能够基业长青的要求之一就是能够不断适应变化的时代的要求，而要达到这一要求，需要整个企业能够不断的跳出历史框架的桎梏，不断的创新和发展。通过领导文化这样一种牵引机制来不断让企业度过危机和难关并获得持续的发展。
书中提到，高瞻远瞩公司能够持续奋进的根本因素在于公司的核心价值观和超越利润的目的感。如同黄金圈法则提到的一样WHY-HOW-WHAT，只有清晰和明确的定义了核心目标之后才能通过各种方法来不断的无限趋近目标。明白自己为什么而存在，承载着怎样的职责和使命，才能够以始为终，寻找方法来达到目标。不管是个人还是组织，都需要带着这样一种理念来谋求发展。我们都在致力于成为我们所期盼成为的样子。书中提及的公司或多或少都在不同的年代遭遇了危机，但是不论是在困境中还是逆境中，都始终如一的坚守公司的目标和核心价值观，并且将公司的核心价值观牢牢的定义在了盈利这一个目标之上。确立并坚守了公司的核心目标，就相当于是确立了公司的意图和思想，但是仅仅只是思想上的巨人是远不足以让公司基业长青的，只有通过制度和流程将企业的意图转化为可以操作的具体事项，具有约束的各种机制，才能将公司的目标从空想带入真正实现的境地。有导向，有行动，持续的保存核心，追求进步，在这样一种前导下，开启基业长青之路。
作为一个研究报告，本书不仅仅展示和论证作者的发现，同时，也从实证的角度为现实中的企业提供了一些可以操作的建议，帮助其实现基业长青：
胆大包天的目标；
宗教一样的文化；
多方尝试，保存有用的部分；
自身培养的经理人；
永远不够好；
其实，如上的观点，总结起来，就是如何让企业从被动的接受变革到如何主动的营造一种机制迎接变革甚至是引领变革的理念和方法。作为HR，从以上五点来看感触最深的就是以上的宗教般文化和内部人才培养着两方面。一种文化对企业的影响往往是在人的意料之外，不管是书中提到的美国企业，还是回到现在的乔布斯的苹果，任正非的华为，张瑞敏的海尔以及学不会的海底捞等等，企业文化能从很大程度上对企业中的人员产生软性的影响—输出同样的价值观、同样的标杆行为模式以及标准化的产品。通过企业文化的落地，能够更好的帮助企业实施落地。其次，从人才培养和发展的角度上来讲，以往很多时候，当企业的岗位产生空缺的时候，我们第一选择就是从外部招募新人，但是更多的时候遇到的情况是新人不仅无法从能力上达到岗位的要求而且无法很好的融入组织。这样一种情况进而将该岗位甚至该部门带入了更长的阵痛期。而到了企业高层的时候，同时引入不同的外部高层管理者，往往会带来大幅度的冲击，不同于预想中的对组织固有惯性打破的预想，这种冲击往往是负面的，更多的时候反而会带来更多的组织变更和人员流失。同时随着外部环境的变化，对人才的外部招募难度与周期越来越大，需要企业越来越多的从内部人才发展的角度来构建企业和人才职业发展的双赢通路。以通用的人才委员会为例，现在很多的企业开始建立内部人才梯队和人力资源委员会，并同时对核心岗位采用继任者培养规划来加大内部人才的造血机制，这也在某种程度上验证了本书的结论。
最后，从书中的观点和日常管理的经验来看，基业长青最终还是要做到的是要始终保持一种饥饿的状态，始终明白还没有做到最好，每一个看起来的终点都是一个新的起点。换句话说，终点就是新的卓越的起点，只有不断更新，适应新的时代、客户的需求，寻找新的机会点，持续改善，才能不会被淘汰。同时，需要将这样一种理念始终与公司的核心价值观和目标相融合，并将这种观念作为一种企业和个人的内驱力，落在实处，持续不断的改变和前进。对于个人而言，也要Stay hungry ,stay foolish,真正领悟和明白“黑带”的含义，持续更新发展。
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